Лидерство. Технология развития личности

Sveta · Активный участник

Проект-форум «Лидерство. Технология развития личности» создан для раскрытия темы лидерства. Что значит быть настоящим лидером? С чего начинается лидер? Как развить в себе личностные лидерские качества? Тенденции лидерства в ближайшем будущем?

Основа проекта – лучший на сегодняшний день материал о лидерстве: выдержки из книг, статьи, публикации, афоризмы и высказывания знаменитых людей о лидерстве.

Тексты, которые я размещаю, могут иметь сокращенный вариант по сравнению с оригиналом источника – это сделано с целью акцентирования на самых ключевых моментах, а также чтобы создать размерность текстов, подходящих под формат форума.

Материалы подобраны по следующим основным принципам:
- Компетентность;
- Ясность и интересность изложения;
- Внутренняя энергетическая наполненность содержания;
- Авторы сами являются лидерами, имеют практический опыт лидерской работы.

Лидер в современном мире – это сочетание знания, понимания, умения, вИдения, практического опыта, реализации, действия, огромной внутренней силы, жизненной энергии, ответственности, креативности, открытости, юмора и любви. Лидер всегда на шаг впереди остальных. Он знает и понимает современные мировые тенденции, обладает вИдением ближайших изменений, находится в центре самых активных зон. Для лидера «думаю – говорю – делаю – развиваю – изменяю - создаю» слито в Одно Действие.

Настоящие лидеры – это люди действия, принимающие непосредственное активное участие в развитии и изменении современного Мира Людей. А настоящее лидерство – это лидерство изнутри.

Форум-проект условно подразделяется на две части/раздела:
Первая часть – понятие лидерства в новом контексте: современные тенденции лидерства; какими качествами должен обладать современный лидер.
Вторая часть – практические задания и рекомендации, практикуя которые можно развить в себе личностные лидерские качества и стать лидером.

Sveta · Активный участник

В поисках лидера

Лидерство — как красота. Ему трудно подобрать определение, но, когда с ним сталкиваешься, сразу понимаешь, что это оно и есть.
Уоррен Беннис

В это стремительно меняющееся время мы сталкиваемся с великим множеством испытаний и трудностей. Свести концы с концами и выбраться из долгов. Найти новую работу после увольнения. Преуспеть в бизнесе, несмотря на жестокую конкуренцию. Вырастить самостоятельных и порядочных детей. Разрешить болезненные конфликты в отношениях. Справиться с болезнью и потерей близких и любимых. Мы нуждаемся в лидерах. Однако лишь немногие сохранили доверие к лидерам в привычном понимании этого слова — правительству, религиозным деятелям и бизнесменам. Почему же нам так не хватает хороших лидеров? Где их искать?

Будучи профессиональным оратором, преподавателем, работая в менеджменте, торговле и на протяжении долгих лет изучая людей, я пришел к трем основным выводам.

Во-первых, я уверен, что лидерство начинается внутри самого человека. В каждом из нас посеяны семена величия. В данном отношении мы ничем не отличаемся от Уинстона Черчилля, Опры Уинфри, Махатмы Ганди или Маргарет Тэтчер.
Во-вторых, я обнаружил, что в нас заложены умения, благодаря которым мы можем взрастить эти семена. Наш успех определяется тем, используем мы эти умения или нет, и в какой степени.
В-третьих, я убежден, что величайшим препятствием на нашем пути является страх. Большинство из нас боятся выделиться из толпы. Заявить о своих чувствах. Подвергнуться критике или показаться смешным. Именно страх мешает нам развить лидерские качества, которые нам так необходимы.

Новое определение лидерства

Многие люди полагают, что быть лидером — значит управлять другими. Я же считаю, что лидерство начинается с управления самим собой.
В таком ракурсе лидерство является, в первую очередь, работой внутренней. Прежде чем управлять другими, мы должны научиться управлять собой. Подобно изобретателю, мы должны и видеть новый продукт, и иметь возможность создать его. Подобно исследователю, мы должны и знать о существовании «новой земли», и указать к ней путь остальным. Подобно тренеру, мы должны выявить таланты у людей, которые с нами работают, и работать вместе с ними для достижения выдающихся результатов. Подобно топ-менеджеру, нам следует научиться черпать из лучшего, что заложено в нас самих, прежде чем обращаться к другим людям.

Это внутреннее лидерство, то, что я называю лидерство изнутри, во многом отличается от раздачи указаний окружающим или руководствования принципом «делай, как я сказал, а не как я делаю», к которому многие из нас приучены с детства.

Все мечтают изменить мир, но никто не задумывается о том, как изменить себя.
Лев Толстой

Для меня лидерство связано с формированием более сильного и лучшего «я». Повышая самооценку, вы улучшаете качество своей работы. Если вы во всем стремитесь добиться совершенства, то будете стремиться делать все от вас зависящее. Именно это качество я ищу в людях, с которыми работаю, и в компаниях, чьими товарами и услугами пользуюсь. Того же я хочу для своих клиентов и читателей.

Лидеру присущи следующие качества:
• умение понимать, насколько важен каждый человек для достижения общего успеха;
• способность видеть перспективы своих работодателей, коллег, клиентов или покупателей;
• обладание видением будущего, благодаря чему постоянно продвигается вперед;
• умение оценивать собственную значимость, то, какой вклад он вносит в общее дело.

Исполнительные же люди смотрят на вещи совершенно иначе, чем лидеры. Зачастую они хорошие профессионалы, но не видят общей картины. Поэтому хорошие исполнители не могут полностью реализовать себя.

На окраине города двое мужчин клали кирпичи. Мимо проходил незнакомец. «Что ты делаешь?» — спросил он у одного рабочего. «Кладу кирпичи», — довольно не приветливо пробурчал тот в ответ, не отрываясь от работы.
Так и не поняв, чем же они занимаются, незнакомец обратился ко второму рабочему. «Вы кладете кирпичи, я правильно понял?» Тот, немного удивленный, посмотрел на незнакомца и покачал головой. «Нет, — он улыбнулся и посмотрел в небо. — Я строю собор».

В прошлом быть лидером означало быть впереди. Занимать первое место по продажам. Занимать самую высокую должность. Забить наибольшее число голов или набрать наибольшее количество голосов. Но со временем понятие лидерства меняется. Мы живем в новом мире и должны рассматривать лидерство под новым углом зрения. Вот несколько признаков «нового лидерства».

1. Лидерство не существует в отрыве от людей
Лидерство подразумевает не только управление системами, объемами продаж, оборудованием и показателями. Лидерство не существует в отрыве от людей. Все прочие вещи являются инструментами и средствами достижения прогресса. Нам следует изменить ориентир и сосредоточиться на иных вопросах. Смог ли я реализовать себя? Смог ли я сделать людей счастливее и сильнее? Повысилось ли благодаря мне качество их жизни? Нам также необходим новый критерий для измерения успеха в достижении поставленных целей. Оснований вроде прибыли или валового внутреннего продукта уже недостаточно.

Бизнес, не приносящий ничего, кроме денег, — это плохой бизнес.
Генри Форд

2. Быть лидером — значит управлять собой
Поставьте перед собой цель, достигните ее — и вы сразу же станете лидером для других.
Живите собственной жизнью. Не равняйтесь на других. Живите по собственному плану.

З. Лидерство неразрывно связано с внутренней мотивацией
У многих из нас лидер ассоциируется с суровым армейским офицером, кричащим громовым голосом: «Вам придется привыкнуть, иначе вылетите вон! Многие владельцы компаний обращаются со своими сотрудниками точно так же. Это вполне понятно, поскольку структура компаний формировалась на основе военной модели. Она до сих пор действует в некоторых странах и областях промышленности.
Я глубоко уверен, что данная форма лидерства быстро устареет и уйдет в небытие. Командно-контрольный подход мы заменяем подходом, который учит и обогащает. Рано или поздно люди начинают сопротивляться и противостоять внешнему контролю. Когда это происходит, удовлетворение от работы утрачивается и производительность падает.

4. Лидер стремится к совершенству, признавая недостатки
Ни вы, ни я не совершенны. Мы хотим достичь своих целей и реализовать свои мечты. Но так случается не всегда. Мы терпим фиаско. В такие моменты быть лидером означает принять тот факт, что все мы — люди.
В ходе изучения ста компаний, занимающих лидирующее положение на рынке и управляемых своими основателями, ВЫЯСНИЛОСЬ, что предприниматели как минимум семь раз потерпели неудачу прежде чем им улыбнулся успех. В этот список вошли Уолт Дисней и Рэй Крок, основатель сети «МсDonald’s».
В поражении нет ничего предосудительного — если вы вновь поднимаетесь на ноги.

5. Лидерство связано с изменениями
Мир, в котором мы живем, бросает нам тысячи вызовов. Финансовых. Эмоциональных. физических. Многие приносят боль, страдания и разочарования. Вы можете идти по жизни, проклиная все на свете, жалуясь на судьбу и моля, чтобы все вернулось на свои места. А можете измениться сами. Всем нам свойственны недостатки и пагубные привычки. Иметь их — не ошибка. Ошибка — не менять их.
Лидерство невозможно без сознательного выбора позитивных перемен.

• Внимательно взгляните на свою жизнь. Так ли вы хотели жить? Довольны ли вы своей судьбой? Достигли ли вы всего, к чему стремились? Какие люди вас окружают?
• К каким ощущениям вы стремитесь? Готовы ли вы внести в свою жизнь что-то новое?
• Подумайте о том, как изменить те аспекты вашей жизни, которые не приносят результатов. Готовы ли вы к этому?

6. Лидер обладает уверенностью
Для сознательного стремления к переменам нужно верить в то, что все в жизни может измениться к лучшему. Однако сегодня мы живем в очень нестабильное время — и так будет продолжаться еще долго. Нам всем не хватает уверенности. Многие страшатся становиться во главе, открыто выражать свои взгляды и идеи, выделяться из толпы. Поэтому работайте над укреплением уверенности в себе.

7. Лидерство невозможно без роста
Любой прогресс связан с достижением результатов, превосходящих предыдущие. В младенце, который учится ходить, тоже кроется лидер. Равно как и в подростке, отправляющемся на первое свидание. Или в недавнем выпускнике университета, приступающем к своей первой работе. Или в супругах, которые только что поженились (или даже развелись!). Лидерство присутствует в любом изобретении или открытии. Если вы растете и совершенствуетесь, вы — лидер.

8. Лидер обладает запасом энергии
Большинство лидеров обладают неиссякаемым запасом энергии. Ее источником служат мысли и чувства. Если вы ожидаете положительных перемен или верите в светлое будущее, энергия будет бить в вас ключом.
Посмотрите на это следующим образом. Вы приезжаете домой после тяжелой рабочей недели. Вы совершенно вымотаны, и тут вам звонит близкий друг, которого вы не видели несколько лет. Этот звонок в одно мгновение возвращает вас к жизни. Откуда только взялась энергия?
Как вызвать у окружающих положительные эмоции? Попробуйте улыбнуться! Окружающие улыбнутся вам в ответ (возможно, они подумают, что у вас не все дома, но улыбнутся непременно). У них поднимется настроение и повысится работоспособность. Вы же почувствуете себя счастливее и энергичнее.
Помните: энергичность заразительна. Ваше обращение со своими сотрудниками перекинется на их обращение с клиентами и коллегами. Именно так и формируется дух компании — либо позитивный, либо негативный.
Это относится к отношениям любого рода: родители — дети, преподаватели — студенты, мужья — жены, народ — политики (поразмыслите над этим).

9. Лидер создает положительный опыт
Мы хотим хорошо к себе относиться. Мы хотим контролировать события своей жизни, чувствовать себя сильными и с трепетом смотреть в будущее.
Помните ощущение, которое охватывало вас с приходом новой любви? Или с устройством на новую работу? Вас переполняло счастье, возбуждение и предвкушение чего-то хорошего. Эти ощущения были непродолжительными, но классными.
Это может показаться глупым, но сейчас пришло время вновь вернуть эти ощущения. Измените что-нибудь на работе. Дома. В отношениях с друзьями. Пусть эти изменения будут радостными. Спонтанными. Живыми. Делайте то, что побуждает вас делать еще больше. В конце концов, вы можете решить скучать — а можете решить жить.
Измените все проекты, чтобы повысить их увлекательность, актуальность и трансформационный потенциал. Продавайте наиболее провокационные и яркие проекты, которые вы только можете разработать.

10. Лидерство — это создание результатов
Люди много говорят о том, что они хотели бы сделать. Политики говорят о снижении дефицита, о создании новых рабочих мест, о том, как сделать общество сильнее и безопаснее. Бизнесмены говорят о повышении прибылей или боевою духа сотрудников. Все подряд твердят о выигрыше в лотерею...
Видение будущего имеет исключительно важное значение. Но его недостаточно. Истинный лидер умеет превратить видение в практические результаты: погашение долгов, создание новых рабочих мест и улучшение жизни сотрудников, основание нового бизнеса, путешествие, которое так долго откладывалось, занятие тем, что вы всегда хотели делать.
Но я должен вас предостеречь: не делайте этого любой ценой. Достигайте своих целей так, чтобы от этого могли выиграть не только вы, но и другие. Занимайтесь этим с уважением и увлечением. С любовью. Удовлетворение приходит, когда реализуются и ваши потребности, и ваши ценности. Иначе в вашей душе все равно будет пустота.

11. Лидер борется со страхом и укрепляет надежду
Во времена перемен никто из нас не уверен в своем будущем. А с неуверенностью приходит страх - страх лишиться работы, экономической стабильности, корпоративных и социальных льгот, статуса, дружбы и прочих аспектов жизни, которые мы так ценим. Этот страх ослабляет мотивацию, уменьшает доверие и повышает сопротивление.
Если вам нужно помочь людям адаптироваться к переменам и преодолеть трудности, отыщите способ укрепить их надежду. Вдохновите их и покажите, что они важны для вас. Повысьте качество результатов и помогите людям обрести уверенность в себе. То, как вы внедряете перемены, не менее важно, чем получаемые результаты.

КАЧЕСТВА ЛИДЕРА

Ниже вы найдете слова и фразы, которые у меня ассоциируются с лидерством, — с дополнениями, внесенными лидерами, которых я опрашивал в ходе написания книги. Знакомясь со списком, галочкой отмечайте те качества, которые считаете наиболее значимыми.

Качества лидера:
• Знание себя/своих ценностей
• Видение будущего
• Страсть
• Готовность рисковать
• Коммуникационные умения
• Трудолюбие
• Отслеживание прогресса/оценивание результатов
• Упорство
• Умение ставить цели
• Профессиональные знания
• Вера в себя
• Желание достичь успеха
• Умение знакомиться, общаться с нужными людьми
• Работа над тем, что приносит удовольствие
• Получение удовлетворения от работы
• Позитивное отношение
• Благожелательность
• Умение доверять интуиции
• Уверенность
• Мужество
• Умение выполнять обещания
• Честность и открытость
• Сосредоточенность
• Инициативность и ответственность
• Способность мотивировать и вдохновлять других
• Заботливость и сострадательность
• Умение уважать чужие достижения
• Выдержка и стойкость
• Внимательность к деталям
• Умение работать под давлением

Одни из нас преуспели в одной конкретной области. Другие сильны во многих областях. Помните: вовсе необязательно во всем быть первым. Если вы обладаете вышеперечисленными качествами, успех вам гарантирован.

Если у человека признание подметать улицы, он должен делать это так, как Микеланджело создавал картины, Бетховен сочинял музыку, а Шекспир писал стихи. Он должен подметать улицы так хорошо, чтобы все ангелы небесные любовались и говорили:
«Вот великий подметальщик улиц, прекрасно справляющийся со своей работой».
Мартин Лютер Кинг-мл.

Источник: Бендер П.У., Хеллман Э. «Лидерство изнутри», Минск, Попурри, 2005

Sveta · Активный участник

Лидерство в новом контексте

При подготовке этого издания, значительно переработанного, мы задавали лидерам один и тот же вопрос, который часто задавали и нам: «Что нового, что изменилось?» Ответ звучал одинаково. Все лидеры, молодые и пожилые, от двадцати до семидесяти лет, отвечали, что сегодня основы лидерства остались теми же, какими были в 1980-е гг., и что, по всей вероятности, такими они были на протяжении столетий. Однако они отмечали, что хотя содержание лидерства не изменилось, поменялся контекст, и — в некоторых случаях — значительно. Что же представляет собой этот новый контекст и как он влияет на практические методы лидерства? Наша взаимосвязь, людей и лидеров, является частью этого контекста — от усиливающейся неопределенности по всему миру до напряженных поисков смысла жизни.

Усилившаяся неопределенность. Значение самосознания, самоконтроля и межличностных отношений повышается. Сегодня наблюдается спрос на лидеров, которые являются образцовыми педагогами и демонстрируют уважение к различным культурам и традициям. Люди, привыкшие к работе в команде, ценятся как никогда. Если хотите поставить на лидера, которому предопределен успех, ставьте на человека, склонного к сотрудничеству, отводящего первое место людям и только следующее — прибылям.

Десять лет назад мы отмечали, что современные технологии связали нас в одно глобальное целое. Теперь, когда Интернет и беспроводные технологии сузили земной шар до размеров мобильного телефона, это заявление кажется нам провинциальной банальностью. Человек просыпается в Пекине, зная, что может взять свой карманный компьютер, просмотреть назначенные мероприятия и связаться с офисом, где бы тот ни находился — в Берлине или Бостоне. И благодаря такой связи сегодня можно послать электронный заказ на фабрику, находящуюся на другом континенте, чтобы там заказ выполнили и к завтрашнему дню прислали нужный товар.
Глобальная связь имеет гораздо большее значение, чем в 1990-х. Хотя Интернет используется в коммерческих целях — торговля, оплата счетов, посредничество, — его цель, согласно заявлению создателей всемирной сети, состоит в помощи в совместной работе, расширении сотрудничества. Интернет предназначен для того, чтобы соблюдать общие интересы и выполнять совместную работу, а не только покупать и продавать.

Лидеры должны усвоить простую истину: потенциал для перестройки методов использования этой мощной технологии есть. Однако есть и другие трудности. Например, информацию можно получить одним щелчком мыши, но как быть лидером в глобально объединенном мире, где понятие иерархии стало абсолютно бессмысленным? Как руководить в разветвленной по всему миру сети, общаясь с людьми, многих из которых вы ни разу не видели?

Социальный капитал. Мы уже писали, что знания в качестве нового экономического ресурса заменили земельный и финансовый капитал. Получение знаний равносильно получению добавочной стоимости, говорили мы, — будь то в товарах или услугах. Миром правит взаимодействие людей, а не компьютерные сети. А лидеры, которые добиваются невозможного, находятся среди таких людей.
Социальный капитал накапливается годами путем налаживания взаимных связей. Денежные потоки могут быть мерилом возможности финансировать работу, но социальный капитал — это мерило возможности достойно вложить эти деньги. Как помочь лидерам понять, что людьми движет не только разум, но и сердце?

Глобальная экономика. Социальные связи и социальный капитал простираются гораздо дальше национальных границ. Человеческая взаимосвязь, о которой мы говорим, — глобальна, так же как и экономика. Капиталы легко и быстро перетекают из одной страны в другую, создавал новый тип изменчивости, еще не встречавшийся в нашем мире. Колебания рынков в Токио влияют на состояние рынков в Нью-Йорке.
С точки зрения экономики мир не имеет границ, а роль лидерства не ограничивается чистой экономикой — она включает в себя также культурные аспекты. Вместе с глобальной экономикой появляется глобальная рабочая сила. К этому факту многие руководители подготовлены плохо. Английский язык стал языком бизнеса, его понимают на всей планете, независимо от акцента говорящего, но традиции и культура далеко не одинаковы. Хотя мир связан компьютерными сетями, он еще далек от того, чтобы стать общностью. Не важно, мелкая или крупная у вас компания, частная или государственная, — у нее наверняка есть клиенты в нескольких странах или в своей стране в нескольких секторах рынка. Каждый из клиентов надеется, что к нему будут относиться с уважением, — равно как и вы. Глобальное лидерство означает глобальное понимание.

Скорость. Скорость — прямое следствие технологий, которые нас соединяют. Мы стремились к ней веками. Наиболее значительным нововведением в ХIХ в. стали трансконтинентальные железные дороги в Европе и США. Автомобили и скоростные трассы, затем самолеты и радары лишь подгоняли наше стремление. Интернет изменил представление о почте. Тихоходную доставку писем сменили мгновенные сообщения, вспыхивающие на краю экрана, как бы призывая: «Прочитай меня, дай ответ». Мы ожидаем немедленного отклика, когда заказываем товары, едим или работаем.
Многое из всего этого повысило качество жизни и снизило себестоимость ведения бизнеса. Однако ведь не все нужно поторапливать — например, человеческие отношения. Как быть лидером в организации, сотрудники которой должны уравновешивать ответственность перед семьей, коллегами, клиентами и акционерами с «качеством времени»?
Изменившаяся рабочая сила. В 1990-х гг. и работодатели, и служащие пересматривали «общественный договор». Крупнейшие работодатели сокращали рабочие места, росло количество работающих по договору. Многие открыли собственное дело. Студентов предупреждали, что их ожидает неоднократная смена профессий, стало престижным предпринимательство. К концу 1990-х молодежь интенсивно открывала Интернет-предприятия в надежде быстро разбогатеть. Усиливались этнические, половые, возрастные разделения и различие в стиле жизни. Все это предзнаменовало еще более радикальные перемены в новом тысячелетии.
Возврата к временам стабильной, однородной рабочей силы нет. Неоднородное общество дает разнородную рабочую силу, и чем больше ее различия, тем выше спрос на специализацию в работе.

Еще более интенсивные поиски понимания. Молодые служащие не хотят думать, что они ничего не значат. Стареющие служащие, привыкшие к спросу на рабочую силу, вновь занимаются исследованиями своей души. Мы все настойчивее ищем смысл жизни. Можно назвать это духовностью, религией или верой — все равно, главное — налицо явная тенденция к большей душевной открытости в мире бизнеса. Ценности и достоинства обсуждаются более открыто, люди беспокоятся о наследии, которое оставят потомству. Книги на духовную тему нередко входят в списки бестселлеров. К этим вопросам обращаются национальные телеканалы. Растет стремление к высшим целям. Как обеспечить климат, который позволил бы людям работать духовно, а не только физически и умственно? Как сбалансировать духовную сторону жизни с материальными целями организаций? Как оказать равное уважение каждой вере?

Источник: Джеймс Кузес, Барри Познер «Вызов бросают лидеры», М, АСТ:ЛЮКС, 2005

Sveta · Активный участник

Привлечение и удержание наиболее талантливых людей, лучших из лучших

Привлечение и удержание наиболее талантливых людей, лучших из лучших, — это первейшая задача для тех, кто надеется создать успешную организацию и достичь поставленных целей. Люди, способные добиться беспрецедентных результатов, обладают не только выдающимся талантом и интеллектом. У них неординарное мышление и иной взгляд на мир. Они видят связь событий. Они умеют выявлять важные интересные проблемы и решать их. Они могут обнаружить пробелы в наших знаниях. Такие люди стремятся решить «следующую» задачу, а не «последнюю». Их отличают обширные познания и разносторонние интересы. И они обычно очень многое умеют. Это универсалы, а не узкие специалисты. Они не настолько погружены в какую-то предметную область, чтобы не увидеть решения в другой. В первую очередь, они — problem solvers, люди, решающие проблемы, и уже потом — менеджеры. Для них прекратить поиск новых взаимосвязей или наиболее оптимальных путей выполнения работы — смерти подобно. Им свойственны упорство и твердая воля, которые необходимы для доведения любого стоящего дела до конца. Они знают, что делают, внося в свою работу частицу самих себя.

Но самое интересное заключается в том, что все больше работающих становится «работниками знаний», как их назвал еще 38 лет назад Питер Друкер. А я должен добавить, что сегодня все больше работников становятся еще и «работниками инвестиций», поскольку они передают собственные полезные идеи своим компаниям. Но все же откуда появятся лидеры, уж способные возглавить новые организации, управлять качественно иными трудовыми ресурсами и развивать жизнеспособную, более совершенную экономику?

По моим подсчетам около 20-25 процентов от всех работающих постоянно перемещаются с места на место. Учитывая это постоянное передвижение части работающих, организациям, ориентированным на долгосрочное развитие, необходимо искать все новые и новые трудовые ресурсы для постоянного развития, роста и обновления. Несоответствие надежд, порождаемых наличием талантливых работников на рынке труда, практической реализации этого потенциала столь велико, что заставляет задуматься о многом. Создаем ли мы на практике соответствующие условия для обучения, которые обеспечивали бы развитие когнитивных, эмоциональных, межличностных и лидерских навыков и компетенции, необходимых для достижения долговременного успеха в «новой экономике»? Есть ли в наших напряженных трудовых буднях место философии, метафизике и критическому осмыслению своего бизнеса? Побуждаем ли мы своих сотрудников к непрерывному обучению, учим ли их предвидеть моральные и этические последствия своих поступков, понимать цели собственной работы и роль человеческого фактора в организации?

Это серьезный путь познания себя, понимания своей роли, своих возможностей и ограничений. Мы можем добиться этого, если научимся познавать самих себя: анализировать и обобщать мнения других людей, быть постоянно готовыми к обретению нового опыта и получению новой информации, быть способными слышать собственный голос и видеть собственные поступки.

Значит, пришло время проснуться и, набравшись мужества, призвав на помощь честность и открытость, кардинально измениться самим.

Уоррен Беннис, заслуженный профессор делового администрирования, Южнокалифорнийский университет

Источник: Джоан Голдсмит, Кеннет Клок «Пора проснуться! Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников», Москва, Претекст, 2006

Sveta · Активный участник

Пробуждение самосознания

Я всегда полагал, что наилучший способ определить характер человека — это найти то его особое умственное и душевное состояние, в котором он ощущает полноту жизни и чувствует себя на пике активности. В такие моменты в нем звучит: «Вот это настоящий я!»
Уильям Джеймс

Состояние, о котором говорил философ Уильям Джеймс, когда человек полон жизни и ощущает себя на пике активности, не только наилучшим образом раскрывает его характер, но и способствует воспитанию этого характера или его формированию. Наш характер, вместе с нашими мнениями, идеями, эмоциями, телом и душой, формируется не только тем, что мы переживаем, но и тем, как это происходит. Другими словами, чем мы активнее и внимательнее, тем вероятнее проявление нашего самосознания и уникальности личности.

Почему многие люди становятся инертными, серыми, равнодушными, смутно представляя себе свою роль на работе? Почему так просто затеряться в пассивности, капитулировать, впасть в летаргию, цинизм, апатию и поддаться сомнениям? Что в нашей работе заставляет душу впадать в эту спячку? Почему так много тех, кто пребывает в подобном состоянии большую часть своей трудовой жизни?
А вы сами и ваши коллеги сколько рабочего времени чувствуете себя «на пике активности, переживая полноту жизни»? А сколько — «на автопилоте», будто блуждая в тумане? Как часто вы проявляете максимальную активность, используя весь свой потенциал, а как часто — спите на ходу, действуя лишь по необходимости? Сколько рабочего времени вы пребываете в настоящем, а сколько — заняты воспоминаниями или мечтаниями? Насколько вы оцениваете свою способность что-либо изменить по шкале от 1 до 10, где 10 — наивысшая оценка?

Если никогда не задавать себе эти вопросы, то невозможно будет осознать, что на работе мы не просто производим товары и услуги. Мы также формируем процессы, взаимоотношения, социальную и организационную среды, в которых эти устремления и услуги создаются и которые влияют на их производство.

Но вот что самое главное: что, как, с кем, в какой обстановке и с каким отношением мы делаем - все это создает нас самих. Лучший способ стать сознательной и настоящей личностью -— всегда сохранять активность, бодрость и живость в течение всего рабочего дня.
Поэтому решение проснуться, стать личностью и оставаться ею каждую минуту своего рабочего дня должен принимать, прежде всего, сам человек, а не только его организация. Наш характер и личная жизнь зависят от того, насколько мы активно, живо, сознательно и искренне ведем себя на работе, действуя в согласии с собой и увлеченно относясь к своему делу.

Процесс пробуждения потребует от вас усилий и в некоторой степени — риска. Но, решивших на это, необходимо честно проанализировать свои предпочтения, стиль поведения и образ жизни; услышать жесткое, подчас неприятное мнение окружающих; критически оценить взятые на себя обязательства и результаты работы; и, наконец, активно участвовать в переоценке и трансформации отживших, несоответствующих современным требованиям условий работы. Мы начинаем развиваться, ответственно относится ко всему и всем, с кем сталкиваемся, совершенствовать свои навыки, выстраивать честные и чуткие взаимоотношения с другими. От нас требуется полное осознание себя в каждый момент времени, не исключая неприятные и разочаровывающие ситуации, которых хотелось бы избежать. Но если процесс пробуждения такой рискованный, трудный и длительный, стоит ли за него браться? Да, стоит. Пробуждение позволит нам заново соотнести собственные истинные устремления и ценности со своей работой. Мы сумеем больше отдавать другим и видеть дальше собственного «я». Мы сможем учиться, расширять свои познания, развиваться и превращать неудачи в достижения. Мы разработаем стратегии, которые помогут усовершенствовать работу и сделать наши организации более демократичными и открытыми для сотрудничества. Но самое важное — пробуждение сделает нас активными, полными жизни личностями.

Источник: Джоан Голдсмит, Кеннет Клок «Пора проснуться! Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников», Москва, Претекст, 2006

Sveta · Активный участник

Стать собой

Оскар Уайльд однажды сказал, что все мы лежим в сточной канаве, но только некоторые из нас тянутся к звездам. Этот образ удивительно подходит к нашему времени. Сточная канава превратилась в глобальаую автосраду, но звезды по-прежиему сияют ярко, и новые появляются одна за другой.

Ответственность за то, как устроен мир, начинается с отчета самому себе.

Наш мир населяют туристы и беженцы, сказал итальянский художник Франческо Клементе, те, кто обожают перемены, и те, кто их избегает. Нельсон Мандела приветствует их, а австрийский йорг Хайдер по-прежнему стремится их избегать. Но в городе Прозрачности, где все дороги, двери и окна распахнуты настежь, некуда бежать и негде спрятаться. Все мы потенциальные короли этого мира. Мохаммед Али не одинок. Любой из нас велик. Каждый, по крайней мере в одном, лучше всех людей на Земле в том, какой он есть. Ежедневно вы конкурируете с миллиардами других людей. Клянемся, вы будете продолжать крушить всех своих конкурентов до тех пор, пока будете честны сами с собой. Потому что в мире караоке доверху набитом жалкими подделками настоящих вещей, есть только один способ преуспеть. В таком месте вы должны быть на 100% честны сами с собой.

Внутри каждого человека - сколь одинаково мы не выглядели бы снаружи - находится совершенно уникальнальная личность, уникальная, как отпечатки пальцев. Нет слабых личностей, только слабые общества и организации, отбирающие у людей их право развивать те таланты, с которыми они рождены. Пришло время выпустить эти уникальные личности на свободу и избавиться от караоке.
Послушайте мудрые слова покойного философа Виктора Франкля, который провел многие годы в концентрационном лагере. «У человека можмо отнять все, за исключением самой последней из его свобод — выбирать способ поведения при любых обстоятельствах, выбирать свой собственный путь.» Экономическая свобода, или ее нехватка, не обязательно соотносится с экзисенциальной свободой (или ее ограничением). Разум может быть свободен даже если тело находится в тюрьме без (физических) стен.

Попытка взять под контроль неопределенности такого мира неминуемо сведет вас с ума. Возможно, лучшее на что мы можем надеяться, — это хоть какая-то стабильность, безопасность и уверенность внутри нас самих — внутри наших организаций. Если уж мы приговорены к экзистенциалъной свободе, наш единственный шанс выжить и преуспеть — стать собой. Корпорации и отдельные люди должны обнаружить свои сильные стороны и использовать их. На время забудьте о своих слабостях. Будьте тем, кем вам суждено быть. Откройте свой главный секрет всему остальному миру. Иначе вас просто не заметят.

«В конце концов вместо того, чтобы спрашивать, в чем смысл жизни, человек должен осознать, что это как раз его об этом спрашивают. Одним словом, жизнь испытывает человека; его единственный ответ жизни — это ответ своей собственной жизнью, ответственностью за нее»,— пишет Виктор Франкл.

Жить насыщенной смыслом жизнью означает искать и создавать этот смысл каждое ее мгновение. Вероятно, нам следует спрашивать не что наша жизнь может сделать для нас, а что мы можем сделать для нее. Или, как выразился Авраам Линкольн: «Важно не сколько вы прожили, а сколько вы сделали». Это момент истины.

Источник: Йонас Риддерстрале, Кьелл Нордстрем «Караоке-капитализм. Менеджмент для человечества» , СПб, Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005

Sveta · Активный участник

Подлинное лидерство

Привлекать и удерживать внимание людей становится все труднее и труднее. Служащие уже не согласны пассивно следовать инструкциям. Когда вся власть находится в руках народа, запугивание и угрозы не работают. А если они работают, то это еще хуже, поскольку означает, что вы наняли не тех, кого надо.

Люди решают все. Помните, что даже такой человек, как Джек Уэлш, GE, персонально встречается со всеми кандидатами на работу по 500 ведущим позициям в компании и признается, что вся его работа это просто «подбор правильных людей». Билл Гейтс тоже посвящает много времени поиску и привлечению талантливых людей в свою компанию. В этом нет ничего нового, лучшие лидеры тратили много времени на подбор и наём персонала многие десятилетия и даже столетия назад. Король Артур делал это. Козимо Медичи Старший делал это. Дюк Эллингтон делал это. Рональд Рейган делал это. Слово «менеджмент» образовано от итальянского manego\maneggiare и французского тапege — получается «арена, по которой лошади бегают по кругу, подгоняемые длинным хлыстом шталмейстера». Но что, если вдруг лошади научатся бегать по кругу сами и будут это делать лучше, чем под руководством дяди 46,5 лет, держащего хлыст и стоящего посреди арены? Или если лошади обнаружат, что в обществе товарного изобилия с глобальной конкуренцией есть вещи, куда более интересные, чем бег по кругу? Если вы попытаетесь манипулировать умными людьми, они будут брыкаться.

Люди уже не так послушны, но это не означает, что сама идея лидерства устарела. Напротив, в фанки-мире лидерство значит больше, чем когда бы то ни было. Это не касается нашего традиционного понимания слова «лидер». Истинные лидеры — это не те, кто занимает высокие посты или имеет власть, а те, кто владеет сердцами и умами людей.

Проблема состоит в том, что современный менеджмент построен на предположении: отсутствие руководства приводит к хаосу. Кошмаром является пироманиакальное лидерство, рожденное присутствие корпоративных поджигателей, которые ставят под угрозу жизнь компании каждую минуту. В этом кошмаре задача менеджера проста — тушить пожар. Команда высшего эшелона равна пожарной бригаде. Мы не верим, что тушить огонь — это работа для лидеров. И привнесение порядка в царящий хаос — это тоже не задача для лидера. Если вы устраните лидера, то у корпоративного хаоса вряд ли возникнет острая необходимость вернуть его обратно. Устраните лидера, и вы получите повторяемость и самовоспроизводство. У организации будет запор, она потеряет способность к самообновлению.

Напротив, главная роль лидеров всегда и везде — это привносить элементы хаоса туда, где царит порядок. Чем гоняться за пироманьяками, лучше развивать профилактическое лидерство. Главная задача — сделать себя избыточным. Лидеры — своего рода повивальные бабки. Лидеры должны заставлять людей отбрасывать традиционный образ мышления и подходы прошлого и разрушать сегодняшние источники прибыли для того, чтобы создавать новые, действенное лидерство — это значит, помешивая, готовить варево в котелке, а не закрывать его крышкой. Фанки-лидеры — создатели хаоса в такой же мере, в какой они и гаранты порядка. Поддерживать жизнь организации, обеспечивая в ней сосуществование порядка и хаоса, и есть работа для настоящих лидеров (подчеркиваем, лидеров, а не лидера).
С точки зрения ведомых, то есть тех, кем мы все являемся время от времени, существуют четыре основных требования к фанки-лидеру. Все больше и больше мы требуем от него направления движения, терпимости, притягательности и внимания.

Направление — это не вопрос приказов и контроля, это скорее вопрос поддержки и одобрения людей в их стремлении делать то, что действительно имеет значение. Это духовное лидерство, а не микроменеджмент.

В хаотичном мире люди взывают к лидерам, которые могли бы наполнить смыслом их профессиональную и личную жизнь. Остается постоянная потребность в наставничестве. Наставничество провозглашается через формулирование и раскрытие основополагающих представлений о мире, наших возможностях и наших желаниях совершить нечто. Эти элементы - экзистенциальные основы любого бизнеса. Объединяющая идея, объясняющая, зачем существует организация и куда она движется, нужна любой компании. В современном бизнесе это обычно выражается в виде vision*. (англ. – зрение, видение, проницательность). Проблема в том, что многие компании не имеют «видения» (ударение на первом слоге), которое дееспособно на операционном уровне. Напротив, для большинства — это обычный список пожеланий, длина которого сопоставима с пустотой его содержания. Корпоративные «кредо» должны быть индивидуальны. Они должны быть разными.

На практике «видение» зачастую оказывается пустышкой. Люди часто говорят, что «кредо» их компании — делать деньги. Насколько это уникально? Что, их конкуренты тратят все свои усилия на то, чтобы стать убыточными? Все слоганы должны пройти тест на тривиальность. Начните с отрицания утверждения, которое содержит ваше «видение». Если отрицание звучит глупо, например, наше кредо — не делать деньги, тогда вернитесь к шагу №1 и начните все сначала.

Чтобы дать людям направление, «видение» должно быть четким, последовательным и целостным. Оно должно призывать к действию, и руководство должно постоянно напоминать о нем всем сотрудникам компании. Общение между руководством и сотрудниками, таким образом, приобретает исключительную важность. Фанки-лидеры всегда открыты для общения, они инициируют его, стремятся разделить с компанией свое понимание ее целей и задач и готовы повторяться снова и снова. Они никогда не устают или, по крайней мере, не показывают, что они устали.

Люди бывают разных видов и типов. Любой индивидуум своеобразен, отличен от других. И мы сталкиваемся с этим каждую минуту. Вам либо удается дифференцировать свой подход, либо вы наблюдаете, как ваши самые ценные кадры уходят, хлопая дверью. Даже если вы предоставляете людям возможность учиться, но потом обращаетесь с ними, как с идиотами или просто как с еще одним орудием производства, лучшие уйдут. Образование без учета личных потребностей — это скорее безвозвратные издержки, а не инвестиции.

Чтобы привлечь и удержать лучших мужчин и женщин, надо обращаться с ними как с индивидуумами. Слово «индивидуум» по-латыни означает «неделимый». Мм движемся к руководству по принципу «один на один». Как следствие, каждая, даже самая незначительная, система должна быть персонализирована. Со всеми в компании надо общаться, оценивать их работу, вознаграждать, мотивировать и так далее по-разному, с каждым индивидуально.

Источник: Кьелл А. Нордстрем, Йонас Риддерстрале «Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта", СПб, Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2003

Sveta · Активный участник

10 заповедей караоке-лидерства

Цена, которую приходится платить за плохое лидерство, растет — для политиков, руководителей и религиозных деятелей, так же, как и для всех нас. Лидеры становятся похожими на поп-звезд. Однако они порой напоминают группы-однодневки вроде Рseudo Echo, чем долгожителей Тhe Who или Rolling Stones. Сегодня можно быть чрезвычайно успешным и при этом иметь короткую продолжительность жизни. Руководители ощущают это повсеместно. СЕО получают больше, чем когда-либо, но ставки все выше, а уровень неопределенности растет с каждым годом.
Двадцать лет назад эксперт в сфере лидерства Джон Коттер заявил, что большинство компаний страдают от избытка менеджмента и недостатка лидерства. Время подтвердило его правоту. Хорошая новость в том, что концепция лидерства претерпевает серьезные изменения. Дни, когда лидер должен был являть собой комбинацию Джона Уэйна и Альберта Эйнштейна, прошли. Караоке-лидерство предполагает здоровую долю реализма. Быть лидером означает жить в соответствии с десятью заповедями караоке-лидерства.

1. Не стоит распускать хвост, демонстрируя всем вокруг ваше великолепие и красоту
Первый секрет караоке-лидерства в том, что оно требует минимального эго. «Талантливые люди не склонны дожидаться своей очереди. Мы привыкли считать молодых стажерами, теперь они — начальство», — пишет Эд Михаэльс в книге «Война за талант». Лидеры должны спросить себя: готовы ли они отказаться от своего эго в пользу других. Гуру лидерства Уоррен Беннис не менее глубокомысленно утверждает, что истинные лидеры наслаждаются талантами других. Великие лидеры обладают особым даром распознавать таланты. «Посредственность не знает ничего выше себя, а талант мгновенно распознает гениальность», — заметил создатель Шерлока Холмса сэр Артур Конан Дойль.

В результате великим лидерам необходимо поддерживать эффективный баланс между самоуверенностью и самоанализом. Стоит только перебрать с тем или другим, и люди превращаются в боссов, а не лидеров.

2. В неизбежность следует идти не всленую, а с открытыми глазами, своими и тех, кто с вами
Второй фактор — это осознание того, что лидерство — не позиция, а процесс. Как лидеру изменений вам необходимо устанавливать направление, определять дистанцию и иметь представление о сроках и скорости. Необходимо определиться, почему вы изменяетесь, куда, как быстро, когда и как далеко вы намерены идти и убедить людей идти с вами. Караоке-лидеры вдохновляют последователей. Им известно, что подчиненных получаешь в наследство, а последователей приходится завоевывать.

Мы все производим впечатление, хотим того или нет. Недавнее исследование Дэниэла Гоулмана и его коллег обнаружило, что эмоции заразительны, причем положительные сильнее, чем отрицательные Лимбическая система — это открытый контур. Она построена на связях. Настроение лидера затрагивает эмоции людей вокруг него. Фактически вы не в состоянии не оказывать эмоциональное воздействие. У каждой организации есть настроение. Поэтому лидерам необходимо позаботиться о том, что они внушают людям вокруг себя правильное настроение. Улыбнитесь, и мир улыбнется вместе с вами.

3. Перестаньте все время считать копейки
Третьей характеристикой караоке-лидерства является то, что успешные лидеры делают бизнес не только ради денег. Прибыль никогда не вредит СЕО, но самые великие из них работают не из-за денег. Лидеры, которые сосредоточены на зарабатывании денег любой ценой, в долгосрочной перспективе оказываются неуспешными. Генри Форд говорил, что компания, которая только делает деньги, это не компания. Он был прав. Для успешных лидеров деньги — это побочный продукт правильных действий.

Преуспевающие лидеры имеют более широкое представление о том, зачем они занимаются бизнесом. У них есть ценности. Они знают, за что они выступают, что является важным, и это находит отражение в их ожиданиях относительно коллег и сотрудников.
«Когда я слышу, как корпоративные лидеры говорят о ценностях и культуре, как о «мягких» вещах, мне непонятно, что же они считают «твердым», — говорит Рэндалл Тобиас, бывший СЕО американского фармацевтического гиганта Eli Lilly. «По моему опыту, культурные верования — это душа и сердце бизнеса. Общие верования и ценности являются ключом к раскрытию талантов всех людей организации, и они важнее, чем упорный труд, премии и стратегия. Ценности являются фундаментом успеха.»

4. Следует почитать ценности и постоянно следовать им ясно и недвусмысленно
Сильные ценности воспитывают сильную культуру. Четвертый секрет караоке-лидера в том, что лидеры создают компании с отличительной и прочной культурой. Успешные лидеры живут по ценностям компании и непрерывно проповедуют культуру. Когда не так давно СВО Wal-Mart Ли Скотт-мл. принимал участие в ежегодном летнем слете журналистов в Сан-Велли, Айдахо, он поразил всех присутствующих тем, что сам водит свою маленькую машину, а когда ездит в командировки, всегда останавливается в недорогих гостиницах в номере на двух человек с другим руководителем компании.

Но корпоративную культуру нельзя изобрести. Все организации имеют культуру, плохую или хорошую. И вам не удастся изменить ее за один день. Как выразился председатель совета директоров Ноneywell Ларри Боссиди, культура это следствие того, как вы управляете людьми и как вы сами себя ведете.
Культура начинается сверху.

5. Возлюбите всех, и они ответят вам взаимностью
Пятой характеристикой караоке-лидеров является их забота о людях. «Я несу вам мир, любовь и дружбу. Я вижу вашу красоту. Я знаю ваши потребности. Я чувствую то, что чувствуете вы. Моя мудрость исходит из Великого Источника. Я салютую этому источнику внутри вас. Давайте трудиться вместе ради единства и любви», — так говорил Махатма Ганди о корнях лидерства. Чем дальше, тем сильнее об успехах лидера будут судить по успехам людей вокруг него. «Вопрос первый — как мне сделать этого человека успешным? Вопрос второй — как сделать так, чтобы не стоять у него на пути?», говорит Ларри Боссиди. В мире, где люди — важнейший ресурс, лидеры должны обходиться с ними порядочно. Ключевые лидерские задачи таковы: отбор (людей), ожидания (определение и провозглашение целей и задач), мотивация (сотрудников и партнеров) и, наконец, усиление (личностный рост людей).

Успешные лидеры являются настойчивыми и действенными коммуникаторами как внутри, таки за пределами компании. Внутри компании лидеры общаются с людьми, которые работают с ними и на них. К сожалению, многие руководители не проявляют искреннего и неподдельного интереса к подобным вопросам. «Руководители имеют склонность избегать прямого контакта с сотрудниками низших уровней поскольку опасаются, что это выльется в поток жалоб», — говорит консультант Легли Коссофф, автор книги «Мышление руководителя: мечта, видение, выполненная миссия».
Алан Джонс управляющий директор ТNT Ехргеss, задает компании тон, регулярно обращаясь к сотрудникам с личными посланиями. Тем самым он показывает, что знает об успехах (неудачах) людей; что он в курсе всех дел; что ему до всего есть дело. Если вы получаете персональное письмо от директора, то наверняка уделите ему внимание и расскажете об этом другим.

6. Надлежит знать о самых сокровенных желаниях ваших потребителей, а равно и сотрудников
Лучшие лидеры не просто обладают неким расплывчатым пониманием того, что творится в умах потребителей; они глубоко осознают их нужды, стремления и поведение. Они уделяют потребителям время.
«Много говорят о том, что компаниям следует быть ближе к потребителям, но для большинства чем выше позиция руководителя, тем меньше он контактирует с потребителями» — говорит Лесли Коссофф. «Частично проблема в том, что даже когда они вступают в контакт, это происходит в таком структурированном и заранее отрепетированном виде, что у руководителя не остается возможности просто поговорить с потребителем и поучиться у него. Подобные встречи воспринимаются больше как официальное мероприятие, а не возможность о чем-либо узнать.»
Адриан Сливоцки, старший Партнер глобальной Консалтинговой фирмы Мегсег Маnаgement и соавтор книги «Как добиться роста, когда рынки не растут» подчеркивает важность контактов с потребителями: «Эти беседы приводят к появлению возможностей, которые позволяют новаторам достигать роста в 10% и более, тогда как их отрасли в целом растут на 2—3%». «В терминах культуры это означает, что не только СЕО проводит время с потребителями в неформальной обстановке, но и руководители большинства других уровней управления заняты тем же. Чем глубже и многогранней ваши отношения с потребителями, тем лучше вы идентифицируете и понимаете их неудовлетворенные потребности».

7. Выбросьте книгу бюрократических правил
Седьмая характеристика караоке-лидерства состоит в том, что лидеры сводят к минимуму количество правил. Ключом к пониманию необходимости этого является тот факт, что корпоративные политики убивают коммуникации. Люди держат информацию и яркие идеи при себе, а если и делятся ими, то лишь с несколькими избранными Лучшие лидеры поощряют и создают условия для обмена информацией и идеями непрерывно и естественно. Их основная обязанность - постоянные коммуникации, благодаря которым информация проникает повсеместно.
К несчастью, некоторые организации превратили себя в подобие государства-няньки, настолько толстыми выглядят сборники их корпоративных правил. Правила душат. Компании с сильной культурой и ясным пониманием ценностей не нуждаются в своде правил, созданных под влиянием Сталина. Как ведут себя люди — известно. Освобожденные от правил, они склонны целиком отдаваться работе.

8. Раздавайте награды так, как хотели бы получать их сами
Восьмой характеристикой эффективных лидеров является то, что они отмечают и вознаграждают поведение, которое считают необходимым поощрять. Они замечают отличную работу. «Люди хотят быть застигнутыми в тот момент, когда они делают что-то правильно, это поднимает их в собственных глазах», — говорит Кен Бланшард, автор «Одноминутного менеджера» и других бестселлеров. «Признание — одна из человеческих потребностей. Откуда вам знать, что вы делаете работу хорошо? Большинство людей говорят, что если на них давно никто не орал, значит, они все делают правильно. Люди в организациях все еще подвергаются наказаниям за то, что они не делали чего-то, при том что они даже не знали, что именно этого от них ожидали.»

9. Не следует поддаваться соблазну самопоздравления
Караоке-лидеры никогда-никогда не почивают на лаврах, сколь не велики были бы их достижения. У великих лидеров всегда хороший аппетит на изменения. Они не сидят на месте. Как бы удачно или неудачно ни пошло дело, они извлекают из него уроки и двигаются дальше. Посмотрите на Мiсгоsoft. Компания не знает творческого покоя. Она изобретает, запускает, а затем все начинает сначала. Она находится в состоянии постоянного обновления. Билл Гейтс слишком любопытен, чтобы поддаваться соблазну самовосхваления.
Изменения необязательно подразумевают перевоплощение организации. Не всякое развитие происходит скачкообразно. Ежедневная эволюция также может привести к революции. Поэтому качество исполнения также важно. Или, как выразился Ларри Боссиди: «доводить дело до конца — это не тактика, это душа и сердце компании... Мы получаем довольных клиентов и возможность продолжения бизнеса, более высокие доходы и прибыль на акции. Лидеры, не обращающие внимания на то, как работают их компании, в результате оказываются во главе компаний, которые плохо работают».

Изменения также подразумевают, что люди получают возможность и поощряются, если думают и ведут себя иначе. Когда Рэндалл Тобиас стал СЕО Eli Lilly, он учредил на один год премию за ошибки, чтобы побудить людей обратиться к своей интуиции. «Здесь никогда не было стимулов идти на риск, хотя мы, конечно, подчеркнули, что карьеру невозможно сделать на ошибках», — говорит он. «Практически любой корпоративный прорыв или технологическое усовершенствование является следствием предпринятых изменений. Поэтому одно из важнейших качеств — способность оставаться открытым и извлекать пользу из перемен.»

10. Уходите до того, как будете вынуждены или вас об зтом попросят
Последней характеристикой успешных лидеров является то, что они уходят на вершине успеха. Мы спросили Майкла Крителли, СЕО компании Pitney Bowes с оборотом в $4,4 млрд. как долго может СЕО оставаться успешным. «Для компании нашего размера 10—13 лет являются оптимальным сроком», — ответил он. «Проходит время, и ты начинаешь верить, что становишься незаменимым. Так что лучше уйти, когда ты еще на коне и полон сил.»
Проблема в том, что лидеры не имеют обыкновения оставлять свои посты с достоинством и с нетронутой репутацией. Они держатся за свою власть не хуже самого Макиавелли или самой заносчивой звезды спорта. От этого трудно отказаться, особенно на вершине славы. Отказ от привычек — вот последнее испытание успешного лидера.

Источник: Йонас Риддерстрале, Кьелл Нордстрем «Караоке-капитализм. Менеджмент для человечества» , СПб, Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005

Sveta · Активный участник

Семь привычек удачливых людей

Эти мужчины и женщины относятся к жизни позитивно, с настроением «я могу это сделать». Успех невозможно испытать без воодушевления и амбициозности. Они настраивают себя на встречу с удачей. Такие люди не боятся переезжать в кластеры творческой активности.

Эти личности обладают другим типом восприятия реальности. У них восприимчивый ум, но они также всегда в контакте с собой. Чтобы обрести себя, необходимо быть готовым к поискам. Это путешествие длиной в жизнь, а не поездка в выходные на тренинг по творческому мышлению.

Удачливые люди про—активны. Подобно успешным компаниям они меняются прежде, чем бывают вынуждены. Они знают, что могут изменить будущее, но не прошлое.

Три последних принципа? Такие личности работают, работают и еще раз работают над собой. Изменение поведения требует перенастройки ума на успех и удачу. Поэтому единственный способ гарантировать изменения — повторять снова и снова.

Чтобы преуспеть, надо перестать оглядываться на других. Мы соревнуемся сами с собой. Имитация ведет никуда. Загляните в себя. Как бы там ни было, дорога в будущее все еще может привести в Силиконовую Долину. Но можно быть абсолютно уверенным, эта дорога должна пролегать через вашу душу и ваши ценности.

Успех основывается на том, чтобы оставить имитаторов караоке капитализма позади. Перестаньте петь вчерашние песни и начните писать мелодии завтрашнего дня. Изменяйтесь или деградируйте. Сегодня нужно решить, собираемся ли мы принять участие в написании истории будущего или мы удовлетворены тем, что являемся наблюдателями будущего истории.

Источник: Йонас Риддерстрале, Кьелл Нордстрем «Караоке-капитализм. Менеджмент для человечества» , СПб, Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005

Sveta · Активный участник

Новое лидерство

В это сумасшедшее и хаотичное время мы опираемся на оперативно-командную модель управления, которая уже никак не согласуется с методами работы динамичных лидеров. Мы ищем убежища в мечте о лидере, у которого есть ответы… и обещания «перемен», «успеха» или «прибыли» в обмен на терпеливое «следование за ним» (или «послушание»). Но когда вся добавленная стоимость — результат творчества и инициативы, мы должны придумать модель свободного, открытого и инновационного руководства и принять ее.

Лидерство... приносит радость. Это уникальная возможность что-то изменить, направив таланты других людей на... по-настоящему классное дело.

Лидерство... это ужасно! Это стремление разбираться в хаосе человеческих отношений, со всеми их жестокими подробностями, день за днем.

Лидерство... это круто! Это приключение дает возможность усилить свое влияние на окружающий мир.

Лидеры... одиноки! В борьбе с сомнениями и страхом они могут опереться только на собственное суждение о человеческой природе.

Лидеры… другие! Они не «творят» превосходные вещи сами, а «вдохновляют» на это других.

Лидерство... это огромная ответственность! … за людей, которых нельзя проконтролировать, за действия, которые не вы совершаете, за учреждения, в которых, возможно, не разделяют ваше чувство ответственности.

Лидерство... это не то, что вы думаете! Это не «оперативный контроль» или царская харизма. Это погружение (искусная игра в шахматы между личностями и организациями) и взлеты (сплочение людей, чтобы придумать невозможную мечту и следовать да ней).

Новое лидерство... это абсолютно новые полномочия! Это призма, с помощью которой можно подвести итог нашего долгого путешествия сквозь этот век разрушения. Это нескончаемый проект с потрясающе простой (и потрясающе трудной) целью: увидеть все другими глазами!

Источник: Том Питерс «Представьте себе! Превосходство в бизнесе в эпоху разрушений» , СПб, Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005

Sveta · Активный участник

Лидерство ... это 50 идей

1. Лидеры создают возможности
Я читал газету одной образовательной организации (которую я поддерживаю). В названии основной статьи утверждалось, что превосходные (образовательные) учреждения «преобразуют людей».
Ерунда!
Никто никого не может «трансформировать»!
На самом деле мы создаем для людей возможности… а затем делаем так, чтобы они ухватились за них, проявив свои скрытые таланты. Разница между двумя понятиями такая же тонкая, как... ПОЕЗД GRAND VITESSE, МЧАЩИЙСЯ СО СКОРОСТЬЮ 184 КМ В ЧАС.
Лидеры НЕ... «преобразуют людей». Вместо этого они создают контекст, при котором осуществляются... взаимные открытия... Лидеры обеспечивают доступ к портфелю WOW-проектов, заставляющих людей проявлять любопытство и посещать (или даже создавать) места, о которых ни они, ни их лидеры и не мечтали. А когда это приносит плоды, лидеры аплодируют, как сумасшедшие, организуют «фотовыставки» и звонят 100 раз в колокола, чтобы восславить отважные исследования своих «последователей»!

2. Лидеры говорят: «Я не знаю»
Есть три слова, которые важны для лидера больше других. Это слова, сказанные гуру-для-гуру менеджмента Карлом Вайком и упомянутые ранее: «Я НЕ ЗНАЮ».
Это... УНИВЕРСАЛЬНЫЙ РАЗРЕШАЮЩИЙ ЗНАК.
Он означает: «Эй, подумайте-ка сами».
«Лидер, говорящий «я не знаю», признает, что перед группой возникла новая задача, для которой старые инструменты логики — не спасение, а гибель. Отбросить эти инструменты не означает бросить попытки найти ответ. Это значит отбросить один способ найти ответ, который плохо подходит для всего нестабильного, неизвестного, непредсказуемого. Отбросить тяжелые инструменты рациональности, значит обрести легкость: интуицию, ощущения ‚ истории, опыт, активное слушание, общечеловеческие ценности, осознание момента, способность очаровывать, трепет, новые слова и сопереживания».
Идея лидерства «из учебника»: лидер знает все! Лидер отдает приказы! За ним следуют его сторонники! Но в странные, дикие, не поддающиеся описанию времена вроде наших, модель «всезнающего командира, отдающего экстраординарные приказания», фатально и фундаментально ущербна.
Лидеры придерживаются модели оперативного контроля, когда им … страшно То есть страшно до смерти, что их сторонники догадаются, что они (лидеры) ни сном, ни духом не ведают, что-черт-возьми-происходит.
Весь фокус в том, чтобы превратить «я не знаю» в демонстрацию силы, а не в признание слабости.
У лидеров все-таки есть слабость: они действительно не «знают». Но лидеры должны обладать не знанием, а чуточкой мудрости и (превыше всего) духом. Духом, дающим достаточно сил, чтобы высвободить страсть и талант других людей. Фактически в этом состоит высшая трудность лидерства.

3. Лидеры редко бывают лучшими исполнителями
Дирижер симфонического оркестра обычно хороший музыкант, но редко — исполнитель мирового уровня. Самые лучшие деканы университетов часто не являются лучшими преподавателями. Способность вести за собой... увлекать и заводить людей ... редко совпадает с вершиной... индивидуального исполнения.
Что вовсе не означает, что лидерам не следует совать нос в свой собственный бизнес-процесс. Но факторы, делающие вас мастером «отношений с людьми», «вдохновения» и «получения прибыли», довольно сильно отличаются от факторов, возносящих вас к вершине мастерства.

4. Лидеры развивают таланты. (Тип лидерства I)
Великие лидеры на лихих конях, конечно, важны, но организации-долгожители держатся на тех, кто превосходно развивает таланты.
Джек Уэлч лучше всех в современном мире развивал таланты. Некоторые люди (лидеры) получают наивысшее удовольствие от развития выдающегося таланта. (Их сотрудники — главное, чем они могут похвастаться.) Увы, некоторые получают удовольствие не от этого. Хоть мы и называем эту группу «лидерами», они боятся нанимать людей, которые лучше, чем они сами, боятся истинного многообразия, чудаков и мятежников.

5. Лидеры — провидцы. (Тип лидерства II)
На стене моего кабинета в Вермонте есть два «произведения искусства». Это обложки журнала Life. Франклин Делано Рузвельт, 1933, в разгар Великой депрессии. Уинстон Черчилль, 1940, во время войны.
Эксперты считают, что Рузвельт не был силен в экономике. А Черчилль был сомнительным стратегом. И все же они не давали угаснуть надежде. Знаменитая фраза Наполеона: «лидер продает надежду».
На протяжении долгого времени мы чествуем тех лидеров, кто обладает беспримерной способностью развивать таланты. Но бывают периоды, когда «продавать надежду» важнее. Подумайте о Рузвельте. О Черчилле. В области бизнеса — о Ли Якокке из Chrysler в конце 1970-х.

6. Лидеры — механики по прибылям (Тип лидерства III)
Мой коллега управляет $200-миллионной компанией. Он чертовски внимателен, настоящий «друг людей». И если не излучает харизму, то уж всяко придает энергии и ободряет. Но секрет его успеха не в этом.
Специальность моего приятеля — математика. Он обожает кроссворды в воскресном выпуске New York Times. И... ближе к делу... обожает головоломку под названием бизнес.
У него (как я подозреваю) волосы встают дыбом, когда он изучает отчет о прибылях и убытках или балансовый отчет. Он обожает выуживать самые экстраординарные выводы из самых туманных, гигантских простыней с цифрами. Он ликует. Он напевает... без шуток... когда жонглирует цифрами. (Я сам это видел.)
Мне пришло в голову назвать этот тип лидера ВМП, или «вдохновенный механик прибылей».
ВМП сам по себе... это катастрофа. С другой стороны, вторые двое — развивающий таланты и бесстрашный провидец — могли бы также оказаться бедствием, если б наш брат ВМП не на страже... напевая во время работы со всеми этими цифрами.

7. Лидеры понимают, что... все зависит от обстоятельств!
Я прочел новинку лета 2001 года, блестящую книгу Дэвида Маккаллоу «Джон Адамс». Одной из его целей было воскресить важность сурового Адамса в кругу «кандидатов Рашмора, правивших Америкой на самом крутом витке ее развития». Звезда Адамса восходит. Джефферсон скрывается с небосклона. Но я воспринял книгу иначе: во-первых, она заставила меня больше прочесть о Джефферсоне. И, во-вторых, я уверился в том, что нам... невероятно повезло. Нам нужны были... Адамс... Джефферсон... Вашингтон... Том Пейн... Александр Гамильтон... и Джеймс Мэдисон. Без каждого из них мы бы по сей день оставались британской колонией. Каждый из этих «рашморианцев» обладал чудовищными недостатками. Потрясающей близорукостью. В той же степени, в какой они были дальновидны… и воплощали выдающиеся достоинства.
Вывод: лидерство — дело сложное! «Человек эпохи Возрождения» — это ловушка, миф, опасная иллюзия.
А что правда для отцов-основателей (во множественном числе!), то правда и для нового ресторана. Вам нужен повар-провидец! Вам нужен тот самый «друг людей», умеющий разговаривать даже с уборщиками грязной посуды! Вам нужен IРМ, который видит во сне балансы — и может договориться со скептично настроенным банковским менеджером! Иными словами, разных ситуациях вам необходимы разные сильные качества.

8. Процветание лидеров строится на парадоксах
УПРАВЛЕНИЕ – ЭТО … ИСКУССТОВО. Искусство парадоксов.
Наивысший парадокс… ЛИДЕРСТВА: чтобы быть «превосходным», вы должны быть … ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫМ. (Превосходство = постоянство высокого качества исполнения.) но когда вы становитесь в превосходной степени «последовательным» … вы … АБСОЛЮТНЫ УЯЗВИМЫ … для нападок извне.
Мы должны быть неусыпно бдительны. Бдительны в отношении … ПРОТИВОПОЛОЖНОСТЕЙ.
Например: достаточно ли мы организованны? Если да … ВОЛНУЙТЕСЬ. Если нет … тоже.
Волнуйтесь … постоянно … о балансе…. о колебании …о том, чтобы маятник качался.
Что ж … эта мысль, на самом деле, не о … балансе. А о том, чтобы идти … СЛИШКОМ ДАЛЕКО … в одном направлении … а затем так же далеко обратно. Чрезмерное, дикое колебание между … слишком сильным … и слишком слабым контролем … и есть, по всей вероятности, секрет долгосрочной эффективности.

9. Лидеры любят беспорядок
Подумайте о следующих словах гения рекламы Джея Шиата: «Я не успокоюсь, пока не обеспокоюсь».
Определение плохого руководства? Лидер, которому для комфорта требуются заботы.
Определение великого руководства? Лидеры активно действуют, когда … дерьмо попадает в вентилятор.
Руководить означает... иметь дело с проблемами, которые нельзя решить на более низком уровне организации. Неоднозначные проблемы. Один из директоров AT &T сказал мне 20 лет назад, что если на его столе оказывалась «проблема», которую он мог решить сразу … значит что-то не так со всей «организацией»\«системой». Эту конкретную проблему можно было решить одним или двумя уровнями ниже. Он же зарабатывал свою увесистую зарплату, лавируя среди почти неразрешимых проблем.

«Итог» вышесказанного: выбирая лидеров, мы должны тщательно выискивать тех, кто спокойно смотрит в лицо безумию … тогда как остальные суетятся или сгибаются.

10. Лидеры делают!
Если вы не знаете, что, черт возьми, происходит... если вы не знаете формы или местоположения игрового поля... если вы не знаете каковы правила игры или даже существуют ли они вообще… тогда по бессмертным словам моего старика, «Томас, не стой, как истукан. Сделай что-нибудь».
Хорошая фраза. Но она намного глубже. Если не знаете, что происходит... перестаньте думать. (До добра не доведет.) Сделайте... что-нибудь. Посмотрите, что получится. И пока не запустите новую систему... или новый продукт... новую процедуру... что угодно... у вас не будет... ни малейшей идеи о том, что происходит.

11. Лидеры переделывают
Если что-то пошло не так, типичная большая компания... убивает гонца. Назначает... следователя. Стремится к тому, чтобы… подобное… больше не повторилось. В результате возможность... прогресса... резко сокращается. Короче: «Сделайте все правильно и сразу» — глупость. Ловушка. Иллюзия.

12. Лидеры знают, когда нужно ждать
Лидеры действуют. И... ах, парадоксы лидерства... лидеры ждут.
Много лет назад я провел полдня с президентом Dallas Cowboys Тексом Шраммом. Он сказал, что у него есть третий ящик, особенный… кроме «входящих» и «исходящих сообщений». Этот третий называется… очень трудные.

13. Лидеры рассержены
Джек Уэлч, искусный СЕО GЕ сердитый человек. Стив Джобс тоже. Оба воображают иные, лучшие вселенные — и раздражены (по большей части, собой), поскольку эти вселенные продолжают ускользать от полной реализации.
Да, рассержены. Приведены в совершенное смятение существующим положением вещей.

Идеальный кандидат, входя, говорит: «Не могу поверить, что тут все так ужасно. Но я хочу попытать счастья, если мне дадут возможность что-то изменить». Такие нечасто заходят. Но если когда-нибудь они зайдут... берите их сразу. И платите столько, сколько они потребуют.

14. Лидеры - оптимисты
У лидеров должно быть не только «шило в заду», но и… улыбка на лице. Да, жизнь нелегка. Кто-то из нас впитывает эту реальность — а затем порожденную ею страх и тревога просачиваются с поры. Но настоящие лидеры источают чувство уверенности и решимость, вдохновляющие других... перестать зализывать раны.. взяться за ту (иногда весьма вызывающую) задачу, которая стоит перед ними в данный момент.

15. Лидеры задают параметры великого дизайна
Лидер «задает тон». Это очевидно. К тому же лидер... это главный архитектор. Не обязательно главный разработчик стратегического плана.
«Модель архитектора» подходит мне больше: то есть он/она задает... общие параметры дизайна. Объясняет нам, что думает о... качестве. О... терпимости к конструктивным и энергично исправляемым неудачам. О... нововведениях. О... логистике, исполняемой без малейшего прокола.

16. Лидеры вникают в детали логистики
Я обожаю классный дизайн! Я обожаю блистательные бизнес-концепции! Но я буду первым — и, надеюсь, одним из самых громких — ораторов, распознавших те «монтажно-крепежные» работы, которые легли в основу исторически блестящего исполнения, скажем, рекламных кампаний Соса-СоIа. Или РерsiСо.
Факт: значительное сокращение числа Интернет-компаний в 2000 — следствие логистики. С самими веб-сайтами все было в порядке. Проблемой была «доставка товаров» к Рождеству 1999 года.
Не было гвоздя — потерялась подкова. Нет подковы... (И не успеете глазом моргнугь, как вас поджарят и съедят.) Конечно, это наставление старо, как мир. Но оно так же актуально в 2003 году; как и сто лет назад. Войны... как военные, так и коммерческие... проигрываются или выигрываются не только из-за плохой стратегии или тактики, но и из-за отсутствия подков, еды, патронов, гвоздей, бензина...

17. Лидеры на стороне «фракции действий»
Билл Крич, четырехзвездный генерал в отставке, который провел выдающуюся реформу в тактике воздушного боя американских ВВС, так обозначил проблему лидерства: «Идет война... между людьми, которые пытаются что- то делать, и теми, кто пытается удержать их от неверного шага».
Чудесное замечание. «Плохие парни» (те, кто пытается удержать их от неверного шага) редко представляют... силы зла. Они «просто» стараются удержать «фанатов действия» от «неверного поступка» … от нарушения правил. Для этого они используют «сроки» и «повиновение» безнадежно пережевывая одно и то же, замедляя процесс и затрудняя осуществление инноваций. (Все инновации = нарушение уже существующих правил.) (Правильно?)

18. Лидеры уважают мятежников
Компании довольно часто уделяют много внимания своим самым раздражительным клиентам. В конце концов, именно самые нетерпимые клиенты потенциально способны спровоцировать критические реформы.
К сожалению, мысль о том, чтобы послушать диссидентов, редко распространяется на еще более важную группу: обиженных сотрудников.
Недавнее исследование Gullop показывает, что 55% сотрудников «равнодушны к работе». Из оставшихся 19% на работе активно саботируют свою компанию, и 26% поддерживают ее текущие цели и стратегию.
Народная мудрость: извлекайте максимальную выгоду из этих 26%. Я бы, однако, поспорил, что ну 55% есть много причин быть равнодушными. А наиболее интересная группа — это те 19% … активных саботажников. По крайней мере, они достаточно неравнодушны, чтобы сделать… что-то. Они ваши... спасители, ждущие своего часа. Мятежники в вашем стане! Что если мы отнесемся к ним... серьезно? Ведь это… сказочное отражение реальности? Что если б мы… послушали их? Что если бы мы… в результате... изменили свою стратегию?

19. Лидеры общаются с чудаками
Как я писал ранее, инновация — это легко. Повод подумать: хочешь «стать более интересным»? Почаще общайся с «более интересными» людьми. Я называю это... «подойти к греху поближе».
СТАНЬТЕ КОЛЛЕКЦИОНЕРАМИ!
Коллекции: странные консультанты! Странные сотрудники! Странные поставщики! Странные клиенты! Странные хобби! Странные путевки! Странное все-что-угодно! Пока оно не утеряло свою... СТРАННОСТЬ.
Нововведение — это «легко». Проводите время с новаторами! Окружите себя чудаками! Вот мой секрет. И я уверен, что он пригодится любому... лидеру.

20. Лидеры продвигают (странные) демо-версии
Итог: лидеры, стремящиеся изменить мир... быстро... находят… явных героев... которые осуществляли явные «проекты под новым углом зрения»; затем лидеры указывают на этих пионеров и говорят широким массам: «Посмотрите. Сюда. Вот как это выглядит, и сделал это... один из вас».

21. Лидеры ошибаются
И не колеблются на этот счет. Еще одно украшение стены в моем кабинете — слова Дэвида Келли, основателя IDЕО Product Design: «Ошибайтесь быстрее. Скорее добьетесь успеха». Рядом высказывание выдающегося фотографа Дианы Арбес, которая обратилась к своим студентам со словами: «Учитесь не осторожничать».
В мирные времена у лидеров, вполне возможно, есть... ответы. В бурное же время у лидеров есть... лучшие вопросы, которые подталкивают людей к совершению тех самых... путешествий взаимных открытий.
А дело в следующем: позволить людям... напортачить. Ошибки суть... попытки изведать новое. Если вы пробуете что-то новое ... то ошибаетесь. Если пробовать... много нового... приходится много ошибаться.

22. Лидеры сильно ошибаются
ОШИБОК НЕ БЫВАЕТ ДОСТАТОЧНО. В ЭТО НЕСПОКОЙНОЕ ВРЕМЯ. БОЛЬШИЕ ОШИБКИ ПРИВЕТСТВУIОТСЯ.
НЕТ ... ТРЕБУЮТСЯ.
Вспомните мой самый любимый слайд РоwerPoind: «ПРЕКРАСНЫЕ ПОРАЖЕНИЯ. НАКАЗЫВАЙТЕ ПОСРЕДСТВЕННЫЙ УСПЕХ».
Для того чтобы остаться на Плаву... необходимы… смелые начинания.
Хотя безрассудство и не стоит аплодисментов, обдумаем это слово. Почти все кто менял мир — Кинг, Галилей, Пикассо — были и вправду «безрассудны». Но не бездумны. Они, определенно делали больше, чем просто думали иначе (Уже остывший термин, который я ненавижу.) Кинги, Галилеи, Пикассо (Черчилли и Де Голли)... пытались... вопреки всем обстоятельствам предложить абсолютно новый образ мышления. Если это не «безрассудство» тогда я не знаю, что означает это слово.

23. Лидеры создают культуры, в которых никого не винят
Просто ошибаться (даже сильно ошибаться) недостаточно. Самый важный, финальный шаг — создание терпимой к ошибкам культуры.
ВАЖНЫЙ МОМЕНТ: чествование «ошибок» и создание «необвинительной» атмосферы НЕ означает... терпеть плохую работу. Или отрекаться от ответственности. Напротив. Суть ответственного подхода: ЛЮДИ, КОТОРЫМ НЕ ВСЕ РАВНО... ДО ТАКОЙ СТЕПЕНИ... ЧТО ОНИ РИСКНУТ ВСЕМ... И СИЛЬНО НАПОРТАЧАТ... ЧТОБЫ ДОСТИЧЬ КОНЕЧНОЙ ЦЕЛИ.
Ясно?

24. Лидеры разрушают барьеры
Мы придумываем мир заново! Добавляем стоимость совершенно новыми способами, которые предполагают... использование всего набора ресурсов предприятия... и всей его системы поставок и сети распространения.
Долой барьеры… какие бы то ни было… для общения!
НАМ ПРИДЕТСЯ НАУЧИТЬСЯ РАЗГОВАРИВАТЬ ДРУГ С ДРУГОМ! СВОБОДНО!

ПРОВЕРЬТЕ СЕБЯ! ЧТО... КОНКРЕТНО... СДЕЛАЛИ ВЫ... СЕГОДНЯ(!!)... ЗА ПОСЛЕДНИЕ ДВА ЧАСА (!!)... НА ПОСЛЕДНЕМ ЗАСЕДАНИИ (!!)... ЧТОБЫ «ИЗБАВИТЬСЯ ОТ ЧЕПУХИ»… «РАЗРУШИТЬ ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ДЫМОХОДЫ»?

25. Лидеры склонны к забывчивости
Задача лидера №1: забывать! Что вы на это скажете?
Выдающийся изобретатель и основатель Роlaroid Эдвин Лэнд сказал, что инновации — «это не столько обладание новой идеей, сколько прекращение обладания старой идеей». Вспомним приведенное ранее высказывание основателя Visa Ди Хока: «Вопрос не в том, чтобы занять мозг новыми идеями, а в том, как избавиться от старых».

26. Лидеры — фанатики таланта
Мне известно об опасностях излишнего восхваления. (Сам грешен.) Тем не менее: «талант», возможно, наиболее важное из всех известных мне слов в лексиконе делового человека.
При слове «талант» в голове возникает совершенно определенный образ. Образ, весьма далекий от образа «работника» или «конторского раба».
Я говорю «талант» и представляю себе успешную футбольную команду. Или процесс создания фильма «Король Лев», свидетелем чего я был несколько лет назад в Нью-Йорке.
Я не наивен. Но нет причин, по котором мы не могли бы воспринимать каждого «работника» как ТАЛАНТ. В сущности, я полагаю, что это именно то, чем будут и должны! заниматься лидеры будущего.
Талант: Привлекайте его. Воспитывайте его. Учите его. Вознаграждайте его. Создавайте условия для его раскрытия.
Итак: являетесь ли вы ФАНАТИКОМ таланта? Как 24-летний руководитель проектной команды из 6 человек? Как 42-летний глава департамента общественных работ в Лонг-Бич? Подумайте об этом. Назовем это «стандартом генерального менеджера футбольного клуба». Насколько вы ему соответствуете?

27. Лидеры воспитывают других лидеров
Воздадим должное лидеру-иконоборцу и политическому активисту Ральфу Надеру. «Я исхожу из того, — говорит он, — что функцией лидерства является производство лидеров, и а последователей».
Технологии развиваются ... слишком быстро. Я уже упоминал о разговоре с основателем МСI Биллом МакГоуэном. «Жизненный цикл компании раньше составлял три поколения, — учил он меня. — Теперь он составляет 5 лет. Непреходящая власть ... прежде отчасти фантазия ... теперь абсолютная фантазия ... Поэтому я хочу предложить новую линию поведения для лидеров.
Именно: ЛИДЕРЫ СОЗДАЮТ НЕ «ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ», А ЭНЕРГИЧНЫХ, НЕЗАВИСИМЫХ ЛИДЕРОВ. НА ВСЕХ УРОВНЯХ ОРГАНИЗАЦИИ, НАЧИНАЯ С ВООДУШЕВЛЕННОЙ МОЛОДЕЖИ, ЛИДЕРЫ ПОМОГАЮТ ДРУГИМ ОТКРЫВАТЬ НОВЫЙ МИР ОНИ ПООЩРЯЮТ ЛИДЕРОВ, КОТОРЫЕ ПРИДУМЫВАЮТ НОВЫЙ МИР И ОБХОДЯТ И РАЗВЕНЧИВАЮТ СВОИХ СОБСТВЕННЫХ ЛИДЕРОВ.

Я не утверждаю, что каждый из нас — Альберт Эйнштейн. Или ... Уинстон Чсрчилль. Я имею в виду, что каждый из нас несет ответственность ... за поиск своей дороги. КАЖДЫЙ ИЗ НАС НЕСЕТ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА НИЗВЕРЖЕНИЕ СЕГОДНЯШНИХ ВЕРОВАНИЙ.
Мы больше не можем рассчитывать на 30 и 40 лет существования в тиши большой корпорации. И даже на 10 или 20 лет. И даже ... на 5 или 10 лет.
Мы все ... изменники.
Мы все ... новаторы.
Мы все ... лидеры.

28. Лидеры внушают доверие
Мой коллега и почетный председатель Tom Peters Company Джим Козес и Барри Познер написали книгу с названием из одного слова: ДОВЕРИЕ. Они утверждали ... основываясь на 20-летних наблюдениях ... что фактором, дающим лидеру («могущественному» или «беспомощному») основания ... требовать высочайшей отдачи ... от нации или проектной команды из 7 человек ... является ДОВЕРИЕ к нему.
Это не совсем то, чему учат в Гарвардской школе бизнеса. (Даже в 2003 году) И все же ... в долгосрочной перспективе ... способность вызывать доверие является одной из самых необходимых лидерских черт.
«Заслуживающий доверия» — одно из самых важных и священных словосочетаний в английском.

29. Лидеры налаживают взаимоотношения
Может быть, это и эра Интернета, но, как говорит один из лучших спортивных агентов Марк Маккормак, это время, когда приходится преодолевать 5000 миль ради пятиминутной встречи. Это ясно, как Божий день. Или должно быть ясно: ЛИДЕРСТВО - ЭТО В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ ВОПРОС ВЗАИМООТНОШЕНИЙ.

30. Лидеры стремятся к знакомствам
Некоторые люди ... инстинктивно налаживают связи. Женщины лучше, чем мужчины. Билл Клинтон в годы пребывания в Оксфорде имел обыкновение делать подробные записи обо всех своих встречах. Однажды я видел, как сенатор Боб Грэхэм от Флориды «работал» с гостями. WOW! То же самое. 2-3 минуты с каждым. Иногда меньше.
И едва он разворачивался, чтобы поговорить с кем-то еще, как непременно, хотя и украдкой, запускал руку в нагрудный карман пиджака, доставал оттуда клочок бумаги и что-то царапал на нем.
Даже если это врожденная черта, а не приобретенная ... и тренировка помогает лишь до известного предела, склонность к знакомствам ... требует самого пристального внимания среди прочих лидерских качеств. (Особенно в эпоху нестабильности ... когда постоянная смена партнеров является нормой.)

31. Лидеры налаживают связи
Великие лидеры всегда ... В НУЖНОМ МЕСТЕ. Они по-настоящему ... ИНТЕРЕСУЮТСЯ ВАМИ. Они по-настоящему РЕАЛЬНЫ. Они всерьез ... НАЛАЖИВАЮТ СВЯЗИ.
Я бы отдал все что угодно за встречу с самым выдающимся человеком современности: Нельсоном Манделой. И готов держать пари на две такие книги, как эта, что если бы мы встретились, то после 2,5-минутного разговора я был бы совершенно убежден, что Мандела считает меня ... САМОЙ ИНТЕРЕСНОЙ ЛИЧНОСТЬЮ НА ЗЕМЛЕ.
Именно так ведут себя все великие лидеры.

Но, в конце концов, если только вы не любитель общения от природы, а я не уверен, что этому можно научиться или научить, подобное поведение будет стоить вам огромных усилий. Поскольку инвестиции во взаимоотношения требуют двух больших вещей: 1) ИСКРЕННОСТИ, 2) ВРЕМЕНИ. Имитировать их невозможно. Честно говоря, если вы не любите «знакомиться с людьми» ... надежды на вашу эффективность в качестве лидера являются призрачными.

32. Лидеры нацеливают свои организации на создание добавленной стоимости[/size][/color]
В частности, они ведут свои организации все выше, и выше, и выше по лестнице добавленной стоимости. Делать «хорошие вещи» — уже недостаточно. «Хорошая работа» ныне — всего лишь ... точка отсчета. В сущности, даже «превосходная работа» воспринимается как обычный товар.

33. Лидеры создают новые рынки
Я утверждаю: НИКТО И НИКОГДА НЕ ВХОДИЛ В ЗАЛ СЛАВЫ БИЗНЕСА БЛАГОДАРЯ РАСШИРЕНИЮ ТОВАРНОЙ ЛИНЕЙКИ.
Вспомните: Гейтс. (Microsoft.) МакНили. (Sun.) Эллисон. (Оrасlе.) Делл Джобс. (Аррlе.) Безос. (Аmazon.) Уэлч. (GЕ.) Уолтон. (Wal-Mart) Блэнк и Маркус. (Ноmе Depot.) Карнеги, Рокфеллер, Слоун, Форд.
При упоминании этих имен приходит ли вам в голову мысль о «расширении товарной линейки»?
Вряд ли.
Этот список включает весьма разных людей. Некоторые из них (Джобс, Эллисон, Маккили) были блестящи ми ... изобретателями товаров. Некоторые (Делл, Гейтс, Безос, Уэлч, Форд, Слоун) были блестящими ... изобретателями бизнес-систем. Но все вместе они были ... создателями рынков.
Большая проблема: менталитет мегакомпаний, ориентированных на «расширение товарной линейки». Так они рассчитывают получить ... кучу денег ... и быстро. Что же в этом плохого? Да много чего. Факт: революционные товары начинаются со скромных нишевых идей, и требуются ... годы ... чтобы изменить мир.

34. Лидеры любят новые технологии
Технологии ... изменяют ... все. Я не утверждаю, что лидер, помимо всего прочего, должен таюке быть главным технологом. Это означает требовать слишком многого от 52-летнего большого босса огромной корпорации.
Но я прошу кое о чем ... специфическом, проверяемом. О чем-то ... БОЛЬШОМ. 52-летний СЕО не должен разбираться в корпоративной компьютерной сети. Но он должен быть ... БЕЗНАДЕЖНО ... ВЛЮБЛЕН ... В НОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ. Я не отношусь к знатокам технологий. Последний из языков программирования, который я изучал, — ФОРТРАН. Мои дети освоили Интернет намного лучше меня. Но я ... СТРАСТНЫЙ ЦЕНИТЕЛЬ.
Мое сильнейшее убеждение: эффективные лидеры ... образца 2003 года ... должны быть ... влюблены/глубоко ценить (в истинном значении слова «ценить») ... новые технологии ... и инстинктивно использовать их силу для отмены устаревших отраслевых правил.

35. Лидеры — это выдающиеся продавцы
Лидеры знают ... ВСЕ НА ПРОДАЖУ, В ЛЮБОЕ ВРЕМЯ.
Лидерство = продажи.
ТОЧКА.
Не согласны? Не спрашивайте.
А спросите Джорджа Буша. Или Билла Клинтона. Или ... успешного «шефа» проектной команды из 6 человек, которому удалось внести существенные изменения в работу логистики из 600 человек. У него была отличная идея.
Он обладал необходимой компетентностью. Но превыше всего: он был ... великим продавцом.
Аксиома: не ЛЮБИТЕ ПРОДАЖИ ... займитесь чем-нибудь другим. И не делайте вид, что вы «лидер».

36. Лидеры обожают «политику»
ПОЛИТИКА. Большинство «штабистов» ненавидят ее, считают «унизительной» и «бесполезной».
Они не правы. Они болваны. (Извините.)
ЛЮБИТЕ ПОЛИТИКУ ... ИЛИ НЕ РАССЧИТЫВАЙТЕ, ЧТО ВАМ ЧТО-НИБУДЬ УДАСТСЯ СДЕЛАТЬ.
Политика = решение задач силами людей.
Идти на компромисс. (Честный!)
Прислушиваться к другому мнению. (Постоянно!)
Стоять на своем, когда необходимо. (Чего бы это не стоило.)
Уступать ... когда необходимо. (Чего бы это не стоило.)
Поэтому: ЕСЛИ ВЫ НЕ ЛЮБИТЕ ПОЛИТИКУ ... ВАМ НИКОГДА НИЧЕГО НЕ ДОБИТЬСЯ. ВЫ НЕ ЛИДЕР.

37. Лидеры подчиняют организации себе
В Главе 17 мы обсуждали попытки президента Smith College Джилы Конвей найти и использовать инакомыслящих для совершения смелых преобразований. Она отыскала скрытых сторонников и дала им и свое благословение ... и добилась большого успеха в привлечении независимого финансирования со стороны выпускниц, приветствоваших назначение первой женщины-президента в истории колледжа.
Стратегия г-жи Конвей имеет универсальное применение. 1) Эффективные лидеры — мастера последнего рывка. 2) Эффективные лидеры в основном избегают сражений со «старой культурой». (Будьте вежливы. Но не тратьте время на попытки изменить их. По крайней мере, пока не победили. Тогда они первыми прибегут сообщить, что всегда вас поддерживали.) 3) Эффективные лидеры знают, что если нельзя изменить людей, можно изменить «культуру», отыскав ... новых homo ... олицетворяющих ... «новый путь». 4) Как сказано во «Всей президентской рати» (1) ... ищите деньги; найдите ... новые источники финансирования ... которые позволят обойти бюджет и запустить независимые программы, а они определят успех вашей карьеры.

38. Лидеры — лучшие ученики
Лучший (и самый яркий) консультант из тех, с кем мне пришлось работать за 7 лет в МсКinsеу, обладал одним настоящим секретом: он бесстрашно и неизменно спрашивал ... ПОЧЕМУ?
Вопрос «Почему?» невероятно действенный. Основной инструмент бесстрашного исследователя! И не та кой уж безобидный, как кажется.
Для лидера ... который, как многие уверены, должен «знать все ответы» ... чертовски сложно ... со скромным постоянством задавать вопрос «ПОЧЕМУ?’» ... в простейших ситуациях. «Почему?» обычно является ключом ко всему. Никто не спрашивает «Почему?» о той или иной процедуре. Годами. «Послушайте, мы здесь всегда так работаем». Уупс!
Поэтому: эффективный лидер = неизменные вопросы «ПОЧЕМУ?»
Как минимум, с десяток раз на дню.
Начинайте считать.

39. Лидеры — отличные актеры
Если лидер пытается побудить к риску ... он должен сам быть воплощением риска, даже если он от природы осторожный человек.
Как выразился один из моих друзей: «Лидерам не позволяется иметь неудачные дни, особенно в неудачные дни. В любой сфере — от торговли до войны — лидеры должны излучать энергию и уверенность, которая заставит других действовать перед лицом опасности. Очень просто. И одновременно сложно».

40. Лидеры — отличные рассказчики
Захватывающая история делает (абстрактную) стратегию реальностью. Пробуждает ее к жизни. У Рональда Рейгана были свои убеждения. И он придерживался их ... несмотря на сумасшедшее давление президентства. В первую очередь, Рейган был ... великим рассказчиком. (Его можно любить или ненавидеть. Но нельзя отрицать того, что он изменил характер общественного диалога в Америке — и к лучшему!)
Это просто. И сильно. (И совершенно непонятно для ученых, инженеров и иже с ними. Я почти не шучу.)
Итак: О чем ваш (захватывающий) рассказ?

41. Лидеры наслаждаются лидерством
В конце семинара в дублине, в декабре 2001 года, глава маркетинговой компании сделал ряд комплименов по поводу моего выступления на тему лидерства ... а затем сказал, что я упустил наиболее важный момент. (Уупс.) «Лидеры, — заметил он, — должны получать удовольствие от лидерства».
Изумительная мысль.
Спасибо, что сказал.
Лидерство дается не каждому. Мне — нет. Мне нравится то, чем я занимаюсь — исследования, публикации и выступления. Я не получаю, как выразился один из моих друзей-лидеров, «кайфа» от занятий, составляющих жизнь лидера. По-крайней мере мне достает здравого смысла осознать этот факт и потому, в своей собственной компании, я делегирую пост СЕО кому-то другому, который получает удовольствие от прихода в офис утром, где его ждет масса трудноразрешимых «человеческих проблем».
Совет: если вы не любите лидерство, быстренько ... отыщите ближайший выход. Не пытайтесь имитировать.

42. Лидеры знают себя
Лидерство — это ... личное дело.
Прежде всего лидеры знают себя. Знают о своем влиянии на других людей. Честны перед собой.
ЛИДЕРЫ — НА ВСЕХ УРОВНЯХ! — ОБЛЕЧЕНЫ НЕВЕРОЯТНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ. (Они ответственны за развитие и будущее других людей.)

ВЗАИМНОЕ ПОЗНАНИЕ ... подразумевает ... по определению ... встречу с неизвестным и бесстрашное следование по неизведанному пути. «Лидеры», которые не в ладу с собой, часто становятся фанатиками Они постоянно напоминают о том, «кто здесь главный». (Это я!) Конечно, они просто стараются убедить в этом себя!
Вернемся к прекрасному термину Вейка: «Я НЕ ЗНАЮ». Факт в том, что «Я НЕ ЗНАЮ» является свидетельством СМЕЛОСТИ со стороны лидера. Он выражает намерение ... Отказаться от контроля.
Возможно, лидерство совсем не то, чем кажется. На самом деле: ЛИДЕРСТВО — ЭТО НАДЕЛЕНИЕ «ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ» «ПРАВАМИ». Ведь идея о «последователях» подразумевает ... создание новых лидеров.
Мне кажется, это очевидно. Просто здравый смысл. (Или, увы, не здравый смысл.) Если, к примеру, целью является «превосходство», то особенно сейчас лидеры ... должны располагать ... полной эмоциональной приверженностью ... своих «последователей».
Уловка 22+: люди только тогда привержены на 100%, когда они ... ощущают ответственность за поиск себя.
(Еще раз, лидер делает возможным высокий уровень роста, экспериментирован и, как следствие, ошибок, если будет в ладу с самим СОБОЙ, то есть если будет получать удовольствие от лидерства.)

43. Лидеры несут ответственность
Очень просто: лидеры — явственно! — принимают на себя ответственность за свои решения и их последствия.
На любом уровне, в любом возрасте, при любом объеме ответственности игра в «поиски виноватого» разрушает… ДОВЕРИЕ ... к лидеру-обвинителю быстрее, чем что-либо еще.
Означает ли это, что ретроспективный анализ сделанных ошибок является ненужным? Конечно, нет. С другой стороны, на протяжении 20 лет я твержу, что «готовность к действию» есть главнейший позитивный признак успешной организации, частной или общественной. «Готовность к действию» не означает невнимание к прошлому. Но это означает, что необходимо установить некий предел (относительно низкий), выше которого интроспекция не должна простираться. Вспомните мою пылкую поддержку принципа «быстрого создания прототипов»: лучшим ответом на неудачу является моментальная ретроспективная оценка, а затем немедленный переход к созданию следующего прототипа.
Очевидный факт: крупные бюрократии слишком много думают ... и очень мало делают. Поиски козла отпущения составляют немалую часть этого ослабляющего и парализующего процесса.

44. Лидеры концентрируют усилия
Мой друг, экс-председатель совета компании CVS/pharmacy, возглавляет наблюдательный совет образовательного фонда. Лидер этого учреждения, весьма энергичный малый, был полон решимости начать программу расширения школы до масштаба общенациональной сети школ с единой философией. Мой приятель, один из тех «повернутых»... кто смещает акцент с создания «великой школы» к построению «великой системы». «Ваша первоочередная задача, — говорит он, — создать список того, чего не делать».
Прелестно. Список того, «ЧЕГО НЕ ДЕЛАТЬ!»
Факт: нет ничего ... НИЧЕГО! проще, чем набросать список из 50 дел, которые необходимо сделать. В котором каждое ИЗ ЭТИХ 50 ... будет являться ... несомненно ... делом ПЕРВОСТЕПЕННОЙ ВАЖНОСТИ.
Факт: на каком бы посту вы не находились, если в 6-летний срок вам удалось выполнить до конца ХОТЯ БЫ ОДНО ДЕЛО ... ЭТО УЖЕ О-Ч-Е-Н-Ь МНОГО.
Мой мудрый друг добавил, что его талантливому коллеге следует раз в неделю или хотя бы раз в месяц устраивать встречу с «советником по делам, которые не нужно делать», чтобы вместе изучать расписание и находить то, чего можно было не делать за прошедшие несколько недель, и что необходимо не делать в ближайшие недели.
Прелестно Формальная «система управления» «списком того чего не делать».

45 Лидеры делают паузы
Требования к лидерам на всех уровнях в наши дни способны привести к трехкратному увеличению времени бодрствования. 18 часовой рабочий день не является чем-то необычным. Понимаете ли вы что можете перегореть? Понимаете ли вы, что людям вокруг вас не доставит удовольствия обнаружить что вы — зомби?
Противоядие? Решайте сами. Дыхательные упражнения или двухминутная медитация с закрытыми глазами могут быть полезны посреди рабочего дня. Также — длинные праздники или затянувшийся на 4 дня уик-енд. Такие перерывы необходимы, и, возможно, чтобы решиться на них, вам потребуется чей-то добрый совет.
Еще одна вещь: чем сложнее обстоятельства, чем более «невозможны» перерывы в работе, тем сильнее они вам необходимы!
Сделайте доброе дело для своего друга: вытащите его из офиса ... после 16-часового рабочего дня.

46. Лидеры выражают свои чувства
В книге «Голос лидера» мои коллеги Бойд Кларк и Рон Кроссланд утверждают, что «видение» — это любовный роман с идеей.
«Видение» — это не то, что изобретается ... комитетом.
«Видение» не рождается в результате ... анализа.
«Видение» не является побочным продуктом ... отчета консультантов.
«Видение» — это дикая, страстная, неутолимая ... ЛЮБОВЬ.
Когда я начинал писать о лидерстве, то сделал слайд в PowerPoint, который удивил меня самого. Я написал, что «лидерство — это про любовь». Любовь в определении Тома П. Страсть. Вкус к жизни. Приверженность. Преданность. Великие замыслы и решимость произвести изменения. Совместные приключения. Дикие ошибки. Рост. Ненасытное стремление к переменам.

47. Лидеры — это брэнды
Брэнд это вопрос репутации. Поэтому брэндинг — это дело личное. Лидерское занятие в чистом виде. Лидеры — Уэлч в GЕ, Гойзуета в Соса-СоIа, Гейтс в Microsoft, Джобс в Аррlе, Брэнсон в Virdgin Group — это брэнды. Хотя на поддержание брэнда могут быть направлены многие десятки программ, для широкой публики брэнд определяется по ежедневным и ежеминутным действиям, будь то руководители компании или страны. Факт: для лидеров не существует мелочей.

Управляйте собой! Наблюдайте за собой! Ваша жизнь ... или смерть ... как лидера ... зависит от того, в какой степени ... ваш рабочий график ... ежеминутно и всецело ... отражает ваши приоритеты.

48. Лидеры знают, когда пора уходить
Время приходить и время ... уходить.
Люди, которые умеют «мутить воду и поднимать пыль», обычно совершенно не годится, когда требуется поддерживать «эту штуку на плаву», как только изменения произведены.
Как выясняется, никто из нас не является универсальным специалистом. Каждый из нас годится для чего-то одного ... и притом в весьма ограниченном временном промежутке. Подумайте об этом.

49. Лидеры...
Для ранней (и существенно отличающейся) версии того списка, что я написал для Fast Company, я попросил читателей предложить свои определения. Из 287 ответов подавляющее большинство совпадало с моими предварительными соображениями. Вот мои любимые:
Нанимайте с умом. Ищите сумасшедших. Будьте элегантны. Совершайте ошибки. Любите технологии. Начинайте все с нуля.
Лидерство — это процесс вовлечения людей в создание традиций совершенства. Лидеры — это живые существа.
Это бизнес, ничего личного: напротив, ЭТО ВСЕГДА ЛИЧНОЕ.
Лидеры любят свою работу. Их страсть заразительна.
В каждом лидере живет ребенок.
Лидеры внушают доверие. (Таких высказываний было добрых две дюжины среди 287 ответов. И все это еще до событий с Enron, WorldCom, Adelphia и т. п.)
Лидеры никогда не боятся расстаться с неудачным бизнесом.
Лидеры неустанно общаются.
Лидеры тщательно выбирают, в каких сражениях участвовать.
Настоящие лидеры не всегда понимают куда идут.
Лидеры проявляют заботу.

50. Лидеры делают то, что имеет смысл
Иногда мне кажется, что вся «литература о лидерстве» отдает душком — включая большую часть того, что я сам написал. Слишком много внимания тактике и мотивации (и, если честно, манипуляции людьми). Нет только главного: лидерство ради чего? От Ганди и Джефферсона ... до Гейтса, Джобса и Брэнсона ... лидеры таковы, потому что они стремятся совершить нечто особенное. Они хотят делать то, что имеет смысл.
Стив Джобс вознамерился изменить мир ... посредством «безумно великой» (его слова) идеи о том, как должен выглядеть компьютер. То же самое (в технической сфере) можно сказать о Майкле Делле. А равно и Ларри Эллисоне (ОrасIе). В финансовой сфере это в полной мере относится к Чарльзу Швобу и Неду Джонсону (Fidelity).
Эти и другие великие лидеры — не просто хорошие руководители Они обладают способностью побуждать людей отправиться в путешествие к … местам исключительной важности.

Источник: Том Питерс «Представьте себе! Превосходство в бизнесе в эпоху разрушений» , СПб, Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005

Sveta · Активный участник

Эпоха непоследовательных изменений

Тридцать лет назад я поступил на работу во всемирно известную мультинациональную компанию. Один из ее сотрудников, пытаясь подбодрить новичка, заметил: «Твоя жизнь пройдет под знаком перспективной работы». Вершина моей карьеры представлялась собеседникам как назначение меня главным администратором одного из отделений компании в какой-то далекой стране. Я был польщен. Тридцать лет назад я думал, что моя жизнь будет длинной непрерывной колеей, по которой я стремительно поднимусь вверх к поджидающей меня удаче. Сегодня я несколько больше информирован. Тридцать лет назад моя компания воспринимала будущее как нечто предсказуемое, планируемое и управляемое. Сегодня сотрудники организаций гораздо менее уверены в этом. Тридцать лет назад большинство людей думали, что изменения означают усовершенствование того, что уже существует. Они рассчитывали на инкрементальные, пошаговые, приветствуемые всеми перемены. Сегодня мы твердо уверены в том, что во многих областях жизни мы не можем гарантировать улучшение status quo — касается ли это работы или денег, мира или свободы, здоровья или счастья. Вряд ли кто-то из нас рискнет предсказать, что же произойдет в нашей собственной жизни в недалеком будущем. Изменения становятся все более непредсказуемыми и в то же время все более восхитительными (кончено, если мы захотим их такими воспринять).

Большинство людей действительно думают, что изменения должны оставить все по-старому, но устранить имеющиеся сегодня недостатки. Большое станет еще больше, сильное — еще сильнее, и даже лишенные собственности бедняки лелеяли надежду однажды разбогатеть. Это был взгляд на перемены, который никого не огорчал. Трудность тут только в одном: данный подход не срабатывает, по крайней мере, если ожидания и оправдываются, то ненадолго (в чем убедились даже, казалось бы, сверхблагополучные Япония, Германия и, возможно, США). В каждом из этих обществ сейчас все более уместным становится вопрос: «Ну и каким будет следующий фокус?».

Инкрементальные* изменения вдруг становятся непоследовательными. Я верю, что непоследовательность — отнюдь не катастрофа и что она определенно не должна восприниматься как катаклизм. Наоборот, я считаю, что непоследовательные изменения - шаг вперед для общества, передвигающегося по трамвайным линиям, привыкшего к колее и шорам; общества, которое наконец-то отказалось от протоптанных троп в пользу неизведанных дорог, по-новому воспринимающего многие вещи. Мне нравится история о перуанских индейцах, которые, не имея понятия о парусном флоте, увидев на горизонте паруса испанских конкистадоров, посчитали это капризом погоды и продолжили заниматься насущными делами. Они высокомерно решили, что такого не может быть, а в результате произошла катастрофа. Мне также нравится история о лягушке, брошенной в холодную воду, которую потом начали медленно подогревать. В результате лягушка позволила сварить себя живьем. Я просто хочу сказать, что в определенной точке последовательные изменения утрачивают это свойство, становятся непоследовательными и требуют изменений в человеческом поведении. Если мы не хотим повторить судьбу перуанских индейцев, мы должны научиться правильно воспринимать непоследовательные изменения.
Данное положение еще более революционно, чем оно звучит «на слух». Слово «непоследовательность» едва ли произведет сенсацию среди масс. Однако воспользоваться непоследовательным изменением означает, в частности, необходимость переосмысления привычного способа восприятия вещей. В мире инкрементальных изменений разумно подражать старшим, надлежащим образом перенимать то, что они оставляют (и знания, и обязанности). В условиях непоследовательности отнюдь не очевидно, что пути, по которым шли предшественниками, станут и вашими дорогами. Нам нужны новые правила для новой игры, и мы будем открывать их сами. Только тогда обучение становится свободным исследованием, постановкой вопросов и экспериментированием. Изучение того, что, по мнению учителей и родителей, уже известно, должно быть усвоено, может оказаться бесполезной тратой времени. Новый путь обучения может показаться если не откровенным мятежом, то по крайней мере непочтительностью. Словом, допустите непоследовательность в ваших делах, и вы испугаете осведомленных, руководство и тех, кто находится у власти.

Основная идея этой книги состоит в том, что мы живем в эпоху непоследовательных изменений. Глупо, подобно перуанским индейцам, закрывать на это глаза. Не надо ждать, пока мы сваримся, как та лягушка, не надо ждать революций. Непоследовательные изменения несут с собой не только проблемы, но и открывают новые возможности. Если мы изменим наши установки, наши привычки и методы деятельности некоторых наших учреждений, может наступить время новых открытий, нового просвещения и новой свободы, время реального обучения.

Попросите ваших знакомых (как это часто делаю я сам) вспомнить два-три наиболее важных жизненных события. Вряд ли вы услышите историю о том, как они побывали на неких курсах по повышению квалификации. Скорее всего вам расскажут о встречах с возможной смертью, о жизненных кризисах или об открывшихся новых, неожиданных возможностях. Другими словами, ваши знакомые вспомнят о временах, когда из их жизни ушла последовательность, когда им не пригодились ни прошлый опыт, ни старые правила, ни руководства. Однако они уцелели и считают, что выросли как личности, что они многому научились. Следовательно, использование непоследовательных изменений — один из способов личностного роста.

* Инкрементальность – увеличение, рост, прибыль.

Источник: Чарльз Хэнди «Время безрассудства», СПб, «Питер», 2001

Sveta · Активный участник

Новое мышление – новые идеи, новые люди

Непоследовательные изменения требуют перемен в мышлении. Если все идет не так, как раньше, то и нам нужно на все взглянуть по-новому. Новые слова, понятия всегда сигнализируют о появлении новых идей. Поэтому неудивительно, что непоследовательное, перевернутое с ног на голову мышление никогда не приветствовалось приверженцами последовательного развития и сложившегося status quo.

Н. Коперник и Г. Галилей — ярчайшие представители нестандартного мышления — не дождались благодарности современников. Не каждый сегодня знает имя Френсиса Крика, однако именно он вместе с Джеймсом Уотсоном и Морисом Уилкинсом открыл генетический код, ДНК. Таким образом исследователи заложили основы промышленных микробиологии и биотехнологии, от которых во многом будет зависеть развитие экономики будущего. Креативное нетрадиционное мышление таких людей послужило предпосылкой для создания этой книги. Новые мысли о давно известном помогут высвободить дополнительные запасы энергии и сделают невозможное возможным. И не нужно стремиться к величию А. Эйнштейна или пытаться вникнуть во все доктрины К. Маркса. Пусть все будет более будничным и знакомым. Если вы решите относиться к своим повседневным обязанностям, как к возможности научиться новому, вы откроете, что приготовление пищи может быть творчеством, рубка дров — искусством, воспитание детей — образовательным опытом, а поход по магазинам социологическим исследованием. Организации, рассматривающие людей как активы, требующие бережного отношения, любви и инвестиций, ведут себя не так, как компании, в которых кадры отождествляют с издержками, которые необходимо урезать при первом удобном случае. Перевернутое мышление не изменяет ничего, кроме образа нашего мышления, но это как раз и является его отличительной чертой.

Тридцать лет назад Дональд Шон, американский специалист по организациям и обучению, говорил о том, что креативность, и прежде всего научное творчество, возникает благодаря «перемещению понятий», использованию концепций, заимствованных из одной области, в другой с целью выработки нового взгляда на ситуацию. Теория относительности А. Эйнштейна — выдающийся пример использования такого подхода. В равной степени, если не сказать больше, он применим и к сфере человеческой деятельности. Новые образы, о которых сигнализирует появление новых терминов и слов, являются столь же важными, как и новая теория. Ведь без новых средств образного выражения новая теория может просто остаться незамеченной.

Перевернутое мышление приглашает вас рассмотреть маловероятное, если не абсурдное. Н. Коперник смог создать модель Солнечной системы. Во времена нарушения последовательности рассматривайте самые фантастические гипотезы.

• Перевернутое мышление подсказывает, что мы должны прекратить пустопорожние рассуждения о так называемых наемных работниках и занятости. Эти слова появились в английском языке всего около 100 лет тому назад. Если бы работа определялась как вид деятельности, часть из которой подлежит оплате, то тогда каждый из нас являлся бы рабочим практически на протяжении всей своей жизни. Если бы каждый человек в течение активного периода жизни рассматривался как самозанятый, то тогда и по закону, и по логике вещей у нас просто не было бы незанятых. Да, кто-то может быть бедняком, но именно это — исправимо. Слова «выход на пенсию» или «безработица», используемые как противоположные понятию «занятость», исчезли бы за ненадобностью.

• Перевернутое мышление подсказывает, что в некоторых случаях желательно вознаграждать некоторых людей за неиспользование ими своих знаний. В наше время стоматологи получают деньги за выполненное лечение. Поэтому у них возникает неизбежное искушение диагностировать, необходимость медицинского вмешательства там, где оно, возможно, не требуется. Если бы вознаграждение дантиста зависело от числа людей со здоровыми, а не с больными зубами, то мы имели бы меньше врачей этой специальности и лучшее состояние здоровья населения. Подобным образом нетрадиционное мышление отмечает, что национальное здравоохранение управляется и вознаграждается так, как если бы оно было национальной системой обслуживания больных, и ставит вопрос о том, почему данная ситуация не может быть изменена кардинальным образом.

• Перевернутое мышление предполагает, что вместо общенационального учебного плана образования необходимо ввести индивидуальные планы для каждого ребенка (возможно, в рамках некой общей образовательной системы), которые будут рассматриваться как формальный контракт между семьей и школой.

• Перевернутое мышление ставит вопрос о том, всегда ли выплата большего количества денег за большие усилия является наилучшим способом вознаграждения всех людей во всех ситуациях? Возможно, в определенные периоды жизни получение большего количества свободного времени будет не менее ценно, чем получение большего количества денег.

• Перевернутое мышление интересуется тем, почему нормой должны быть одна профессия и работа в одной организации. Почему не иметь три специальности, последовательно сменяемые по мере снижения трудовой энергии и приобретения опыта?

• Перевернутое мышление предлагает задуматься о том, почему помощники всегда оказываются более молодыми, чем их руководители. Почему люди средних лет не могут переучиваться, с тем чтобы работать неполный рабочий день помощниками врачей, учителей, социальных работников и юристов?

• Перевернутое мышление отмечает, что деятельность власти должна оплачиваться теми людьми, от лица которых они выполняют свои функции; а в некоторых организациях должна быть введена формальная система оценки, когда подчиненные оценивают работу своих руководителей.

• Перевернутое мышление допускает, что в ближайшем будущем в течение длительного времени вне компаний будут работать больше людей, чем в организациях. Сегодня во многих организациях число так или иначе связанных с распространением выпускаемого продукта или предоставлением услуг постоянных работников не превышает четверти всех занятых.

• Перевернутое мышление, таким образом, предполагает, что было бы лучше платить людям за работу, которую они делают, а не за время, которое они затрачивают на ее выполнение. Очевидно, что если работники находятся вне поля зрения менеджмента или вообще действуют за пределами организации, время, выделяемое ими на процесс труда, не может быть точно измерено.

Я мог бы продолжать и продолжать этот перечень. Пришло время использования новых образов, время «открывать окна» (даже в том случае, если некоторые двери остаются запертыми). Совсем не обязательно медленно ковылять в будущее, бросая страстные взгляды в прошлое; в наших силах встретить изменившуюся реальность лицом к лицу. Кроме того, если вы хотите продолжать движение, это положение будет более безопасным.

Однако некоторые люди не приемлют движения. Любое изменение означает для них отказ от чего-то привычного (даже если оно неприятно) ради неизвестного (которое может оказаться более благоприятным). Такие предпочитают прятаться в хорошо известной им норе, а не «рыть» новую. Но им следовало бы знать — эпоха непоследовательных изменений означает, что состояние покоя уже не может рассматриваться как приемлемый вариант выбора, так как почва уходит из-под ног у всех. Именно им необходимо осознать происходящее, понять, что движение и перемены играют все более важную роль в нашей жизни, что посредством изменений мы учимся и развиваемся (хотя эти процессы могут протекать весьма болезненно).

Источник: Чарльз Хэнди «Время безрассудства», СПб, «Питер», 2001

Sveta · Активный участник

Видеть мир, полным возможностей

Окончание эпохи трудоемкого производства означало увеличение числа организаций, добавленная ценность изделий которых возрастает не за счет увеличения приложения к ним мускульной энергии работников, а посредством использования знаний и креативных подходов. Уменьшение числа работников, повышение их интеллектуального уровня, применение сложного оборудования и компьютеров позволили создавать большую добавленную ценность, чем на сборочных линиях, на которых трудились бездумные «человеческие ресурсы». В еще большей степени возросла роль знаний в консультационном, финансовом и страховом бизнесе, рекламе, журналистике, на телевидении, в здравоохранении, образовании и индустрии развлечений — самых процветающих сегодня отраслях.

В результате появились не только потребности в других людях, но и возникли иные организации, осознающие, что они не могут создавать все своими силами и что они нуждаются в стержневой группе талантливых и энергичных людей, и помощи разнообразных специалистов и вспомогательных агентств.

По сравнению со своими предшественниками эти организации не впечатляют размерами, имеют более четко выраженную горизонтальную и весьма «невысокую» иерархическую структуру, большинство их сотрудников «возмутительно» молоды. … Основной эффект таких организаций отражается и численно — использование внутри организации меньшего числа сотрудников, наличие у них более высокой квалификации, увеличение числа внештатных работников, занятых на субконтрактной, а не на постоянной основе.

Основная идея, надеюсь, ясна: времена меняются и мы должны изменяться вместе с ними. Да, но как? Выброшенные на новые арены действий, мы сталкиваемся с новыми возможностями и открываем нечто новое в себе, чего прежде не знали. Нарушение последовательности — ценный обучающий опыт.

В начале этого года мою дочку одолела неизвестная вирусная болезнь. Она изнурила дочь настолько, что девушке пришлось оставить все — работу, друзей, учебу и даже телевизор. Резкое нарушение последовательности жизни ввело ее в глубокую депрессию. Когда дочери стало чуть лучше, она как-то решила сходить вечером в клуб «Gratitude». «Если меня попросят выступить, — сказала она мне, — я скажу, что благодарна моей болезни. За это время я научилась очень многому». «И так изменилась», — хотелось мне добавить. Но для того, чтобы измениться, вряд ли стоит ждать кризисов и несчастий. Давайте позаботимся о себе сами. Если изменение является, как я утверждаю, синонимом слова «обучение», тогда теория обучения будет и теорией изменения.

Те, кто постоянно обучается, умеют использовать для продвижения вперед волны изменений, видят мир полным возможностей, а не разрушений. Они из тех, кто скорее всего не только уцелеет, но использует во благо себе времена перемен. Они энтузиасты и архитекторы новых путей, форм и идей. Если вы хотите измениться — учитесь, или, точнее, если вы хотите контролировать свои изменения, учитесь как можно серьезней.

Источник: Чарльз Хэнди «Время безрассудства. Искусство управления в организации будущего», СПб, «Питер», 2001

Sveta · Активный участник

Лидерство – процесс непрерывного обучения

В классе перед доской стоит учитель. Написав уравнение, он говорит: «А теперь выучите вот это». Мы прочитали это в учебниках. Три месяца подряд мы писали это снова, и снова в экзаменационных работах. Если второй раз пишешь то же самое, что и в первый, значит, выучил. Я преувеличиваю, но ненамного. Позже я пришел к пониманию, что в школе я так ничему и не научился. Вынес же я из нее только одно — понимание того, что все проблемы давно кем-то решены, на все задачи существует ответ или в конце книги, или в голове учителя. Обучение представлялось процессом перенесения когда-то полученных ответов от них ко мне.

Там ничего не было об изменениях. Не было там ничего и от действительного обучения. Действительное обучение, как я понял, всегда есть поиск ответа на вопрос или разрешение проблемы. «Кто я такой?», «Как это сделать?», «Какова причина?», «Как это работает?», «Как достигнуть этой цели?» Уровень вопросов варьируется от глобальных до тривиальных, но когда у нас нет вопросов, мы не нуждаемся и в ответах, в то время как вопросы, равно как и ответы других людей, вскоре забываются.

Что же такое обучение? На мой взгляд — разделенное на четыре части колесо. Почему колесо? Потому что оно никогда не должно останавливаться, оно все крутится и крутится. Один набор вопросов, на которые надлежащим образом получены, проверены и обдуманы ответы, ведет к другому набору вопросов. Однообразный механический труд, не правда ли? Начните маршировать, и вы сделаетесь бесчувственным, вам станет очень скучно. Трудность заключается в том, что у большинства из нас большую часть времени колесо пребывает в неподвижности. Оно заблокировано.

Человечество, я уверен в этом, рождено, чтобы учиться. Стоит только посмотреть на маленьких детей, чтобы понять, что у них-то колесо вращается с бешеной скоростью. Почему же, когда мы становимся старше, оно замедляет свой темп? Почему, повзрослев, мы не желаем меняться, а для того чтобы заставить нас действовать, обязательно необходимы кризисы или катастрофы?

«Обучение — это открытие, — говорил Дж. Дьюи, — но для того, чтобы сделать его, вы должны начать поиск».

• Обучение — не только получение ответов. Ни механическое их запоминание, ни обусловленные ответные реакции не помогут вам измениться или вырасти; им «не под силу» сдвинуть колесо.

• Обучение — не то же самое, что учеба, не то же самое, что тренировка. Это больше, чем и первое, и второе. Обучение — жизненная привычка, способ мышления, способ роста.

• Результаты обучения выясняются отнюдь не на экзаменах, оно требует энергии, раздумий, мужества и поддержки. Легко все бросить, расслабиться и отдохнуть от пережитого. Но тогда ваш рост останавливается.

• Обучение — не только для интеллектуалов, блистающих, как правило, на стадии обдумывания. Самые нелюбознательные, неприемлющие риска люди все равно, пусть понемножку, но год за годом обогащают жизненный опыт чем-то новым.

• Обучение не дает уже известных нам ответов, но решает возникающие задачи, приближая нас к цели, ставя вопросы, размышляя и проверяя до тех пор, пока решение не станет новой частью нашей жизни.

Неприятие самого себя или недостаточно «позитивное отношение к самому себе» не позволяет начать обучение. Я не защищаю нарциссов. На основании доказательств я утверждаю, что лучше и продолжительнее обучаются, относительно комфортно осуществляют изменения те,

(а) кто несет ответственность за самих себя и свое будущее;
(б) кто имеет ясный взгляд на то, каким они хотят видеть свое будущее;
(в) кто хочет быть уверенным, что добьется поставленной цели;
(г) кто верит, что сможет осуществить намеченные планы.

Все просто. Но как добиться этого в реальной жизни? В первую очередь надо верить, что впереди у нас есть будущее. Да, иногда возникают сомнения по этому поводу. И тогда нет места ни изменениям, ни обучению. Затем необходимо решить, каким мы хотели бы видеть свое будущее. Для того чтобы получить ответы, необходимо представить свое движение по волнам жизни. Экономист и философ Фред Хирш попробовал представить себе, как поведут себя люди в условиях широкого распространения материализма. По его мнению, тогда люди будут трудиться не потому, что они нуждаются, а в силу того, что они желают работать, для «позитивных вещей».
Мышление, перевернутое с ног на голову, по большей части — ментальная привычка. И тем, кто хочет чему-то научиться, изменяться в относительно комфортных условиях, необходимо постоянно практиковаться в нем.

В 1817 г. Дж. Китс определил негативные способности как «свойство человека пребывать в неопределенности, таинственности, сомнениях». Я хотел бы расширить это определение, включив туда способности без сердечного еканья и смятения жить, допуская ошибки и сталкиваясь с неудачами.

Обучение и изменения всегда сопряжены с неизвестностью, а значит, чреваты ошибками. Мы никогда не знаем, к какому результату приведут наши действия в условиях неопределенности. Естественно, что-то мы делаем неправильно. Но сомнения и ошибки не должны тревожить нас, потому что мы учимся на них. «Теории несовершенны до тех пор, — говорил Карл Поппер, — пока возможно доказать их ошибочность». Если нам позволено делать только «правильные» вещи, мы говорим или тавтологиями (ничего полезного), или тривиальностями (ничего важного). На один успех удачливого предпринимателя в среднем приходится девять провалов. Но мы с вами слышим только о достижениях, а неудачи бизнесмены прячут в копилку жизненного опыта. Ошибочное решение - неотъемлемая составная часть правильного выбора.

Если мы стремимся изменяться, не стоит выбирать проторенные тропы. Мы начинаем обучение с неопределенности и сомнений, с вопросов, на которые необходимо найти ответы. Если мы задаем себе вопрос, кем мы будем и что мы будем делать, значит, мы взрослеем. Как для организаций, так и для отдельных людей жизнь — это книга, которую надо написать. Если мы не сможем жить в такой неопределенности, мы ничему не научимся, а изменения всегда будут для нас неприятными сюрпризами.

Синдром «они». Мери развелась со своим мужем, военным. Когда она выезжала из квартиры, я поинтересовался, где она собирается жить. «Мне еще не сказали», — ответила Мери.
«Кто не сказал?»
«Мне еще не сказали, кто мне скажет». — Мери была раздраженна моей тупостью.
Вы смеетесь, но однажды в юности я ждал в коридоре менеджера по персоналу международной компании. Мимо проходил старый мудрый Скотт.
«Ты кого-то ждешь, парень?» спросил он.
«Я хочу узнать, что они для меня запланировали».
«О, вкладывай в себя сам, мой мальчик, не жди их. Вкладывай в себя сам. Если не ты, то кто же?»

Это был триггер, который сработал очень вовремя. Пока я все возлагал на «них», у меня не было чувства личной ответственности за свое будущее. Все полномочия я передал отделу по персоналу. «Они» должны были сказать мне. Слишком многое в будущем, слишком много вопросов переадресовывается таинственным «им». «Они» выстраивают жизненные планы, «они» расписывают наше обучение в школе. «Они» знают, что самое лучшее, «они» должны знать, что делают. «Они» в курсе, оставьте это «им». Словесные потоки и упражнения бесконечны.

Условие обучения - вера в самого себя. Сомнения в себя разрушительны. Робкие, неуверенные в своих силах люди могут поставить вопрос, но далеко не всегда проявляют настойчивость в поиске ответа, бездействуют. «А ведь есть другие, более нужные, более достойные», — говорят они себе, всегда высматривая конец очереди (даже если там беспорядочная куча). Сомневающиеся в себе часто боятся успеха. Успех давит на них, подталкивая к дальнейшим действиям. А неудачу пережить гораздо легче, особенно если она заранее планировалась.

Приемлемый, ответственный эгоизм инициирует появление целей. Цель дает нам силы сдвинуть колесо. Приемлемый эгоизм, однако, признает, что личные цели должны быть согласованы с целями группы, организации или общества в целом, а также соответствовать нашим собственным потребностям и талантам. Это неприемлемый эгоизм ставит цели без оглядки на других людей. Как заманчиво навязывать свои собственные цели другим людям, особенно детям и подчиненным. Как часто общество стремится навязать свои приоритеты каждому своему члену. Но если наши цели или цели общества противоречат задачам других людей, стратегия является изначально проигрышной. Возможно, мы несколько продвинемся в решении своих задач, но они не будут обучаться. Они могут идти на уступки, но не будут изменяться. Мы протолкнули свои цели и украли их. Это пагубный вид кражи, который убивает желание учиться. Апатия и утрата иллюзий многими сотрудниками организаций, безразличие и вялость не имеющих работу людей нередко связаны с игнорированием их личных целей. Оставшись без цели, они идут на уступки, плывут по течению или бунтуют. В благоразумном мире цели обсуждаются. …Организация вправе жестко контролировать «начинку» и периметр каждой роли, но оставляет свободу действий в середине. Поставленные цели согласуются с этой свободой.

Как-то я спросил у одного из менеджеров-американцев, в чем состоит секрет очевидной успешной политики его отдела. Он посмотрел мне прямо в глаза: «Мы загружаем сотрудников работой и “вещаем” на них большую ответственность. Конечно же, они делают ошибки, но мы не можем проверять каждый их шаг, да и не стремимся к этому. Они учатся. Мы прощаем их ошибки. А они стремятся не повторять их». Это было необычно. Слишком много организаций используют для того, чтобы фиксировать наши ошибки и наши провалы, сложные схемы оценок и тайные картотеки. Основная их цель -жесткая критика наших действий, направленная на то, чтобы запугать нас или заставить удвоить, а еще лучше утроить усилия.

Не будет экспериментов, не будет проверки новых идей — не ждите ни изменений, ни обучения - как в организациях, так и в семьях. Давно доказано: если вы вознаграждаете хорошее и игнорируете или забываете плохое, то хорошее будет случаться чаще, а плохое постепенно исчезнет.

Источник: Чарльз Хэнди «Время безрассудства. Искусство управления в организации будущего», СПб, «Питер», 2001

Форумы Лотоса

Лидерство. Технология развития личности